Автореферат и диссертация по фармакологии (15.00.01) на тему: Разработка стратегии антикризисного управления фармацевтической организацией

Автореферат диссертации по фармакологии на тему Разработка стратегии антикризисного управления фармацевтической организацией

На правах рукописи

РЫЖКОВА Марина Вячеславовна

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Специальность 15.00.01 - технология лекарств и организация фармацевтического дела

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени доктора фармацевтических наук

Санкт- Петербург 2004

Диссертация выполнена в Санкт-Петербургской государственной химико-фармацевтической академии на кафедре организации и экономики фармации

доктор фармацевтических наук профессор Сана Георгиевна СБОЕВА Официальные оппоненты:

доктор фармацевтических наук профессор Людмила Васильевна МОШКОВА доктор фармацевтических наук профессор Сергей Закирджанович УМАРОВ доктор фармацевтических наук профессор Александр Алексеевич ЛИН

Ведущая организация: Башкирский государственный медицинский университет

Зашита состоится 24 февраля 2004г в 10-00 часов на заседании Диссертационного совета Д.208.088.01. при Санкт-Петербургской химико-фармацевтической академии по адресу: 197376, Санкт-Петербург, ул. проф. Попова, д. 14, аудитория 37.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Санкт-Петербургской химико-фармацевтической академии по адресу: Санкт-Петербург, ул.проф. Попова, д.4/6.

Автореферат разослан « ^ » января 2004 года

Диссертационного совета Д.208.088.01 доктор фармацевтических наук профессор

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

На современном этапе

рыночных отношений происходит жесткая конкуренция субъектов фармацевтического рынка, что обуславливает поиск эффективных методов управления. Законодательная и нормативная база не обеспечивает стабильность рыночных отношений. Наблюдаются процессы разделения, объединения, укрупнения и ликвидации фармацевтических организации (ФО). На раннем этапе рыночных отношений преимущественно оперативные методы управления обеспечивали положительный экономический результат. Однако, достижение долгосрочных целей в условиях развития институциональной экономики, смены фаз экономического цикла вызвало необходимость перехода к применению более перспективных методов управления. По данным аналитических компаний в области фармации, отсутствие стратегического планирования и

неквалифицированное управление - самые распространенные причины кризиса организации. Многие ФО в период дефолта 1998 года обанкротились, либо находились на грани банкротства. Их несостоятельность требовала поиска методов управления, способствующих избежать ликвидации предприятия. Отдельные публикации ученых Андриановой Г.Н., Каревой Н.Н.. Лина АА., Лоскутовой Е.Е.. Лошакова Л.А., Мошковой Л.В., Саповского М.М., Сбоевой С.Г. и др. были посвящены разработке стратегии управления лекарственным обеспечением, преимущественно на региональном уровне. Однако проблема стратегии

антикризисного управления фармацевтической организацией ранее не рассматривалась. Приватизация, как радикальный метод пополнения собственного капитала, не приводит к повышению финансовой устойчивости фармацевтической организации (Косова И.В., Евдонов И.Н. и др.). 1/5 приватизированных аптек находятся на грани банкротства, остальные - финансово неустойчивы. Исходя из вышеизложенного, разработка инструментов противодействия кризисным тенденциям в деятельности организации является чрезвычайно актуальной.

Необходимость в повышении эффективности методов управления ФО в условиях современного российского фармацевтического рынка предопределила выбор темы, формулировку цели и решение конкретных задач.

ЦЕЛЬ И ЗАДАЧИ ИССЛЕДОВАНИЯ. Целью диссертационной работы являлась теоретическая и методическая разработка стратегии антикризисного управления (АКУ) ФО, профилактики понижающих или стагнационных явлений оптовых и розничных организаций отечественного фармацевтического рынка.

Для достижения поставленной цели необходимо было решить следующие задачи:

1 .Теоретически обобщить и провести ретроспективный анализ эволюции методов управления в фармации;

2.0ценить возможность использования зарубежных методов и моделей стратегического управления для ФО;

З.Разработать концепцию превентивного АКУ розничной и оптовой ФО; оперативного и низко затратного предотвращения ликвидации предприятия; обосновать и апробировать методические подходы к функциональному, институциональному и процессному АКУ ФО:

4. Обосновать принципы и методические основы финансового менеджмента ФО в конкурентной среде, создать систему комплексной оценки финансового состояния субъектов фармацевтического рынка;

5. Теоретически обосновать и разработать методы логистического менеджмента в качестве стратегии ресурсосбережения и повышения качества бизнес-процессов; спроектировать модель функционального и институционального логистического управления ФО;

6. Разработать индивидуальный подход к оказанию лекарственной помощи пациенту и методику повышения конкурентоспособности ФО и оптимизации взаимодействия субъектов логистического канала;

7. Разработать структуру стандарта обеспечения качества бизнес-процессов оптовой ФО; обосновать термин «оптовая торговля»;

8. Разработать алгоритм создания и создать стандарты на персонал оптовой и розничной ФО, как одну из важных составляющих управления качеством бизнес-процессов, интенсификации и повышения эффективности деятельности.

МЕТОДОЛОГИЧЕСКАЯ ОСНОВА ДИССЕРТАЦИИ, ПРЕДМЕТ, ОБЪЕКТЫ И МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ. Методология базируется на использовании принципов и методов современной рыночной теории мирового и российского менеджмента и маркетинга, учитывает законодательные и нормативные акты РФ, принятое Россией законодательство Европейского союза, рекомендации ВОЗ в области здравоохранения, использует нормативно-правовые и методические документы в области экономики и финансов, здравоохранения, в т.ч. фармации.

В работе использованы методы системного, стратегического (модели "жизненного цикла", "портфельные"), экономического (экстраполяции, САП, фармакоэкономические и др.), финансового (коэффициентного вертикального, горизонтального, финансового рычага) анализа, социологические (анкетирования, интерьюирования, панельного, группового опроса, экспертных оценок, др.), статистические (выборочного анализа, контент-анализа), логический методы.

Предмет исследования - управление деятельностью ФО. Под ФО понимаются коммерческие организации, осуществляющие фармацевтическую деятельность. Объектом исследования явились более 200 ФО разных регионов России: СевероЗападного, Центрального, Поволжского, Уральского, Сибирского, Дальневосточного. Информационная база исследования включала данные государственной статистики, балансовую отчетность 243 ФО с 1992 по 2002 годы, около 150 историй болезней больных злокачественными новообразованиями (ЗНО), более 300 анкет специалистов (руководителей - провизоров, врачей) и 1000 потребителей лекарственных средств.

НАУЧНАЯ НОВИЗНА ИССЛЕДОВАНИЙ. На основе обобщения отечественного и зарубежного опыта управленческой деятельности с применением метода комплексного анализа современного финансового состояния обьекта исследования в многочисленных организациях 6 крупных регионов России впервые разработана научная концепция стратегического превентивного антикризисного управления розничной и оптовой ФО, теоретические и методологические основы реализации комплексной модели, обеспечивающей оперативное и низко затратное управление.

Спроектирована модель антикризисного управления ФО с плоскостями функционального институционалыюго и процессного управления.

обеспечивающая мониторинг, диагностику, своевременное преодоление и устранение негативных тенденций в развитии. Дана оценка пассивных и активных стратегий.

Впервые разработаны принципы и методические основы финансового менеджмента фармацевтической организации. Теоретически обоснованы механизмы вертикального и горизонтального финансового и операционного анализа ФО. Определены критерии оценки негативных факторов деятельности ФО с пользованием финансово-экономического анализа для устранения кризисных явлений. Установлен комплекс параметров контроля спада или стагнации деятельности как неотъемлемой части ЛКУ ФО. Впервые введено понятие "пороговой" (минимальной средней) наценки на товар ФО. Определены теоретические и методические подходы к экономическому расчету "пороговой" наценки (надбавки) на товар конкретной ФО.

Разработана модель логистического управления («логистическая цепь»), объединяющая в единое целое оптовые и розничные фармацевтические организации. Создана система оценки экономической эффективности ресурсосбережения и повышения качества бизнес-процессов. Разработаны теоретические и методические подходы к планированию оптового товарооборота, исходя из предела кредита и бюджетного цикла дебитора, с целью ускорения оборачиваемости оборотных средств и повышения финансовой устойчивости оптовой и розничной организаций - участников логистического канала.

Обоснованы методические подходы к оптимизации структуры ассортимента лекарственных средств ФО для удовлетворения социальных запросов населения.

Предложено дополнить отраслевой стандарт оптовой торговли лекарственными средствами современными требованиями нормирования, обеспечения качества процессов, логистики; обоснован термин и понятие «оптовая торговля», соответствующий теории рыночной экономики.

Для реализации модели антикризисного управления фармацевтической организацией с использованием методов стандартизации предложена оригинальная методика разработки и структура стандарта на персонал оптовой и розничной фармацевтической организаций, обеспечивающая повышение производительности труда, снижение постоянных издержек обращения и, следовательно, порога рентабельности.

ПРАКТИЧЕСКАЯ ЗНАЧИМОСТЬ. Разработан оптимальный комплекс методов управления ФО. соответствующих современным требованиям развития рыночных отношений, включающий новые оригинальные методики: расчета "пороговой" наценки ФО (30); оптимизации ассортимента ФО (32;36; 54); планирования оптового товарооборота ФО (6); создания стандарта на персонал организации (50).

Разработана методика финансового анализа деятельности ФО (10; 9; 16) и операционного анализа: расчета порога ре»ггабсльности организации (13; 4) и отделов (в частности, рецепт) рно-производственного отдела) (39), запаса финансовой прочности, эффекта операционного рычага для определения риска, ко1ггроля снижения уровня торговых наложений, планирования прибыли деятельности (5).

Определены характерные для ФО значения финансово-экономических показателей (2;3). необходимые для решения задач АКУ.

Разработан бнзнес-план создания "социального отдела" розничной ФО (РФО) (3; 31) как механизма адаптации к рыночным изменениям.

С точки зрения институционального аспекта управления показана возможность применения франчайзинга и договоров комиссии (5; 28) для формирования структуры логистического канала.

ВНЕДРЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ. Результаты проведенных исследований внедрены в фармацевтическую практику и учебный процесс фармацевтических вузов и факультетов.

Материалы и выводы по финансовому управлению, экономическому, операционном)' анализу были обобщены в виде учебных пособий, методических рекомендаций, утверждены Департаментом образовательных медицинских учреждений и кадровой политики МЗ РФ (2000г) и внедрены в учебный процесс факультета усовершенствования провизоров-организаторов ПГФА, цикл "Организация работы аптечного предприятия", 12.04.1999; фармацевтического факультета провизоров - интернов ММА им. И.М. Сеченова. 19.04.1999; ФДПО СПХФА, 05.02.2003; апробированы в деятельности аптечных предприятий Департамента по фармации республики Татарстан, 12.09.2000; фармацевтического отдела лицензионно-аккредитационной комиссии Департамента здравоохранения администрации Хабаровского края. 01.04.1999; аптечных предприятий Фармацевтической ассоциации Санкт-Петербурга и Северо-Запада, 20.03.2000; ЦРА №14 п. Тасеево Красноярского края, 18.12.1998; МУП "Аптека №74" г. Березники, Пермской области, 18.06.1999); ООО "Макроинфо"г. Орска Оренбургской области, 20.10.1998; ООО "Медицина Санкт-Петербург" г. Саша-Петербург, 16.07.1998; ГП "Аптека№75" г. Санкт-Петербург, 17.03.1997.

Эффективность методических рекомендаций по составлению бизнес-плана фармацевтической организации проверена в деятельности аптечных предприятий Фармацевтической ассоциации Санкт-Петербурга и Северо-Запада, 20.03. 2000; ООО "Балтик Секьюрити сервис" г. Санкт-Петербург, 30.11.1999; ООО "Леккер" г. Санкт-Петербург, 27.02.2001; ООО "Новая фармацевтическая линия" г. Санкт-Петербург. 26.12.1995.

Материалы по оптимизации ассортимента фармацевтических организаций апробирована в деятельности "ЦРА №5" г. Шадринска Курганской области, 14.06.2001; "ЦРА №56" г. Бологое Тверской области, 26.03.2001; ГП "Гран" г. Санкт-Петербург, 21.03.1997; ООО "Макроинфо" г. Орска. Оренбургской области, 20.10.1998; ООО "Медицина Санкт-Петербург", г. Санкт-Петербург, 16.07.1998; учебном процессе ФДПО и ФЗО ПГФА, 24 июня 2003г.

Перечисленные ниже методические материалы опубликованы, апробированы и внедрены в практику:

по антикризисному управлению фармацевтической организации - в деятельность государственных ФО Управления фармацевтическими учреждениями г. Санкт-Петербурга, 22 мая 2002; Департамента фармации и медтехники при МЗ республики Саха (Якутия), 27.03.2003; Администрации Муниципального образования Всеволожского района Ленинградской области, 15.01.2003; МУП "Фармация" г. Надыма МО Ямало-Ненецкого автономного округа. 04.07.2001; МУП "Аптека №74" г. Березники. Пермской области, 18.06.1999; ООО "Аптека №1" г. Тюмени. 18.06.2001;

по эффективной организации работы современного фармацевтического склада -в деятельность ОАО "Амурфармация" г.Благовещенска Амурской области; МО

"Новая больница" г. Екатеринбурга Свердловской области; ГУП "Фармация" Свердловской области; ООО МПГЩ "Биотики" г. Москва; ЗАО "Брынцалов А." Московской области; ЗАО "Полифарм" г. Смоленска; ГУП "Фармация" Тюменской области; республиканский Онкологический диспансер и отдел фармации и медтехники Управления здравоохранения г. Уфа республики Башкортостан; ЗАО "Ярославская фармацевтическая фабрика" - участников семинара ЦНТИ "Прогресс", 26.02.2002;

- методика разработки и типовой стандарт на персонал фармацевтической организации - в деятельность ООО "Леккер" г. Санкт-Петербург, 27.02.2001; МУП "Фармация" г. Кириши Ленинградской области, 20.12.2002; Департамента по здравоохранению по лекарственному обеспечению населения Тверской области, 23.012003; ЗАО "Полифарм" г. Смоленска. 19.03.2003.

АПРОБАЦИЯ РАБОТЫ.. Материалы диссертации докладывались на Ш (1996), 1У (1997). УП (2000), УШ (2001), IX (2002), X (2003) Российских национальных конгрессах "Человек и лекарство"; 1У (1999), У1 (2001) Всероссийских конференциях "Аптечная сеть России"; научно-практической конференции, посвященной 75-летию СПХФА (1994, Санкт-Петербург); Всероссийской научно-практической конференции "Химия, и технология лекарственных веществ" (1994, Санкт-Петербург); конференции Алтайского гос. медицинского университета "Актуальные проблемы в фармации" (1995, Барнаул); научно-практической конференции, посвященной 25-летию фармацевтического факультета Самарского государственного медицинского университета "Современное состояние и перспективы научных исследований в области фармации" (1996, Самара); Всероссийской научной конференции "Актуальные проблемы создания новых лекарственных средств" (1996, Санкт-Петербург); всероссийской конференции "От Materia medica к современным медицинским технологиям" (1998, Санкт-Петербург); Международной научной конференции "Фармация в XXI веке: инновации и традиции" (1999. Санкт-Петербург); П Международном конгрессе "Актуальные вопросы фармации" (1999, Санкт-Петербург); Международной научно-практической конференции "Актуальные проблемы профилактики неинфекционных заболеваний" (1997, Москва); конференции "Фармация Центрального Нечерноземья: проблемы, достижения и перспективы" (2000, Курск); Международной научно-практической конференции "Фармацевтическое дело - прошлое, настоящее, будущее" (2002, Москва); семинарах ЦНТИ "Прогресс" (2001.2002. Санкт-Петербург); семинар «Стратегическое и тактическое управление (2003, Москва). Ш конгресса "Актуальные проблемы фармации" (2003. Санкт-Петербург), 58 Межрегиональной конференции (2003, Пятигорск).

ПУБЛИКАЦИИ. По теме диссертации опубликованы 62 научных работы, из них в центральной фармацевтической печати 45, в т.ч. 2 монографии и 30 статей. ПОЛОЖЕНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ. На защиту выносятся:

• концепция стратегического антикризисного управления оптовой и розничной фармацевтической организацией

• комплексная (структурно-функционально-процсссная) модель превентивного антикризисного управления фармацевтической организацией

• принципы и методические основы финансового менеджмента фармацевтической организации

• теоретико-методологическое обоснование логистического управления оптовой и розничной фармацевтической организацией

• методические основы комплексной оценки кризисного финансово-экономического состояния ФО

• методические подходы к экономическом) расчету "пороговой" наценки на товар ФО

• методика планирования оптового товарооборота ФО, исходя из предела кредита и бюджетного цикла дебитора;

• методика оптимизации структуры ассортимента оптовой и розничной ФО увеличения спроса, доступности и валового дохода, снижения цен. обновление ассортимента на основе индивидуального подхода к разным категориям больных

• алгоритм разработки и стандарты на персонал оптовой и розничной ФО СТРУКТУРА И ОБЪЕМ ДИССЕРТАЦИИ. Диссертационная работа состоит

из введения, пяти глав, выводов, списка литературы, приложений. Изложена на 290 страницах машинописного текста, содержит 27 рисунков, 30 таблиц, 7 схем, 9 приложений, 294 источника литературы, в том числе 35 - на иностранных.

Во введении обоснована актуальность проблемы, ее современное состояние, сформулирована цель и задачи, объект и предмет исследования, научная новизна и практическая значимость полученных результатов.

В первой главе теоретически обобщены принципы и методы управления переходного периода. Рассмотрены определения процесса "управления". Дан анализ использования разных методов управления с акцентом на распространенные в условиях централизованного хозяйствования аптечной сети экономические методы. Показана невозможность копирования зарубежных моделей стратегического управления для управления российскими ФО.

Во второй главе разработана концепция и создана модель ЛКУ ФО. Реализация стратегии базируется на теории управления. Изменения в управлении происходят как в функциональной плоскости, так и структурной в силу единства содержания и формы. Множественность предложенных методов управления (финансового, логистического, социально-маркетингового, персоналом и др.) в силу множественности использования ресурсов лежит в основе базовых стратегий, которые при наличии объективных факторов и субъективных параметров руководителя превращаются в активную стратегию. В структурной плоскости представлены 4 уровня, дающие возможность применять институциональные аспекты управления. С точки зрения процессного подхода ФО представлена как последовательность операций, явлений, нацеленных на достижение поставленного результата.

В третьей главе выявлены и разработаны контролируемые финансово-экономические показатели, имеющие важное значение в финансовом управлении, с учетом социальной специфики деятельности ФО для преодоления спада или стагнации деятельности ФО.

В четвертой главе теоретически обоснован и предложен новый для ФО метод логистического управления. рассмотренный с функционального и институционального аспектов. Разработаны оригинальные методики планирования оптового товарооборота и оптимизации ассортимента товара ФО в канале товародвижения.

В пятой главе для предупреждения ошибок в организационных и логистических процессах разработана структура стандарта оптовой ФО. В рамках стандарта предприятия предложено целесообразное для фармацевтической деятельности определение «оптовой торговли». Для успешной реализации предложенных методов управления и для управления целями деятельности с позиции процессного подхода в структуре стандарта предприятия разработана методология стандарта на персонал ФО, как важного элемента управления качеством процессов.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Глава 1. Принципы и методы управления фармацевтическими

организациями переходного периода

Экономисты рассматривают кризис российской экономики в целом прежде всего, как кризис управления. Анализ проблемы показал, что в годы централизованного хозяйствования были разработаны общие основы теории управления, которые остаются основополагающими и в рыночных условиях. Большинство авторов (Алферов А.В.. Кант В.И.. Друкер П.Ф.. Виханский О.С. и др.) сходятся во мнении, что управление - это система воздействия для достижения поставленных целей.

Как показал ретроспективный анализ методов управления на основании отечественной литературы, методы управления широко и эффективно использовались для решения многочисленных задач аптечной сети. Исторически первым в экономике фармации начал применяться нормативный метод. Максимальное применение он нашел в определении потребности в товарных запасах (Криков В.И.. Мельниченко А.К., Адрианова Г.Н.), численности персонала и нормированию труда (Бондаренко Л.П.. Мошкова Л.В., Скулкова Р.С.), затрат (Сипинская О.Ф.). Впервые в работе Сбоевой С.Г. был использован метод системного анализа для решения задач рационального использования природных ресурсов лекарственных растений. Значительный вклад в теорию и методологию фармацевтической науки внести системные исследования Пономарева В.Д. с соавторами. Метод экономической эффективности, отраженный в работах Жаркова Л.В., Мартыненко В.Ф., Прокопишнна В.И. предполагал выбор наиболее оптимального варианта плана. Корреляционно-регрессионные модели использовали Сбоева С.Г., Дементьева З.С., Кобзарь Л.В., Сафта В.М. для формирования потребности в лекарственных средствах разных

фармакотерапевтических групп. К методам линейного программирования обращались Тольцман Т.И., Лазовой Б.В. и др., выбирая наиболее экономичный вариант размещения аптечных учреждений. Экономико-статистические методы в фармации начали использоваться в 60-е годы. Впервые методы многомерного экономико-статистического анализа для определении потребности в лекарственном обеспечении населения в 70-е годы применили Сбоева С.Г.. Суханова Л.В.. Умрихина В.В. и др. Несмотря на многочисленность разработанных методов управления, в практике управления аптечными учреждениями советской экономики самым все охватывающим методом было экономическое планирование. Среди многочисленных методов планирования в аптечной сети нормативный метод занимал лидирующее положение.

С развитием рыночной экономики предприятия фармации оказались в принципиально новых условиях. Ввиду отсутствия экономической стабильности в конце 80-х - начале 90-х годов в фармации преобладал метод экспертных оценок. Одной из первых работ явилось исследование Н.Н. Каревой, которой был проведен комплексный анализ организационных структур и экономических основ управления в фармации переходного периода.

В России, в отличие от стран с развитой рыночной экономикой, происходит быстрая смена фаз экономического цикла. По данным аналитического обзора «Классик-консалтинг» наблюдаются интенсивные процессы создания и закрытия аптек, реорганизации сетевых структур, изменения нормативной базы хозяйствования, реформирования ценообразования на лекарственные средства, порядка сертификации их качества, размеры и источники финансирования бесплатного и льготного отпуска, сокращение количества поставщиков в одну аптеку в 10 раз (Грудачева С). По данным Юрьева И., Славнча-Приступы А. над ценовыми методами конкурентной борьбы начинают превалировать неценовые методы. Российский фармацевтический рынок по-прежнему нестабилен, что подтверждает оценка изменения объема фармацевтического рынка, проведенная «Классик-консалтинг». Так, в 1985г объем рынка в ценах производителя составлял 2,5 млрд долл США, 1993г- 0.6 млрд, 1997г-33 млрд, 1999г- 1,7 млрд, 2002г- 2,5 млрд. долл.США, 2003г - 3,0 млрд. долл. США. Анализ цикличности процессов, происходящих российском фармацевтическом рынке, требует приведение в соответствие методов управления изменениям во внешней среде.

Розничные и появившиеся оптовые ФО эмпирически приспосабливались к изменяющимся внешним условиям, продолжая использовать методы оперативного управления. Однако, качество управления ФО не соответствовало изменениям современной рыночной среды. Для выживания организации возникла необходимость в применении методов прогнозирования на более длительный период. Принципы и методические подходы к стратегическому управлению отдельной организацией в условиях нестабильности экономики и отсутствия правового поля регулирования фармацевтического рынки РОССИИ практически не были разработаны.

В связи с этим возникает необходимость изучения опыта стратегического управления в странах со сложившейся рыночной экономикой с целью повышения адаптационной устойчивости фармацевтической организации к рыночным изменениям. Экономической теорией и мировой практикой разработаны основные подходы к стратегическому управлению деятельности предприятия в условиях рынка. Проблему активно изучали ученые стран с развитой рыночной экономикой: Ansoff H.l., Rayter Gr., Kotler Ph., Карлоф Б., Самуэльсон П., Макконелл К.. Брю С. и др. Наибольшее внимание в управлении было отведено процессу стратегического планирования. Определения, концепции и методики стратегического маркетингового планирования исчерпывающе рассматривались Abell D.F. Hammond J.S., Dey G.S., McDonald M.. Brownlie D.. Greenley G.E. Среди известных моделей стратегического планирования наиболее широкое применение нашли однофакторные (модели "построения кривой опыта", "снижения издержек", "анализа разрыва", "жизненного цикла") и многофакторные модели. Многофакторные модели ("продукт-рынок". "БКГ", Мак-Кинси") стратегического управления строились в виде матриц, в клетках которых обычно определенному варианту стратегии соответствуют заданные значения двух или более критериев.

Сопоставление стратегии по наиболее широкому круг) критериев более 2600 предприятий осуществлялось методом PIMS (оценка прибыльности рыночных стратегий). Его суть сводилась к расчету- 30 показателей оценок прибыли на инвестированный капитал и движения денежных средств в зависимости от выбранной стратегии. Модель Porter М. давала возможность репозиционирования предприятия, влияя на баланс основных конкурентных сил: товаров, новых и уже закрепившихся на рынке конкурентов, поставщиков, покупателей. Все эти стратегии рассматривались экономистами и компаниями для предприятий, хозяйствующих в развитой рыночной экономике. Проведенное нами обобщение стратегических моделей показало, что их прямой перенос на деятельность российской фармацевтической организации не представлялся возможным ввиду особенностей условий работы.

С наработкой опыта управления в условиях перехода от административной к рыночной экономике расширяется спектр методов управления. Однако, до сих пор не существует теоретического обоснования и методологии стратегического управления ФО в условиях противодействия снижающим или стагнационным тенденциям в деятельности организации на разных фазах экономического цикла (экспансии, рецессии, кризиса и т.д.).

Глава 2. Обоснование концептуального подхода к стратегии

антикризисного управления фармацевтической организацией

Развитие фармацевтического бизнеса согласно диалектике вызывает изменение функций и, соответственно, содержания. Анализ зарубежной литературы (Ansoff Н., McDonald M. и др.) показал, что эффективность управления ресурсами, рынками и конкуренцией достигается на основе многоуровневой системы целей и стратегий. Множественные изменения в окружающей среде (нестабильность, цикличность фаз и др.) вызывают соответствующие реакции и, как следствие, различные подходы к стратегическому управлению ФО. В связи с этим принципиальной особенностью созданной нами концепции превентивного управления является ее комплексность, включающая три подхода к разработке управленческих решений: функциональный, структурный и процессный, а также применение моделей формирования стратегии: планирования, интерпретации, логического наращения, проницательного руководства, политической, экологической. Одновременное комплексное использование в отличие от использования одного какого-либо подхода к управлению придает мощное конкурентное преимущество ФО. Уровни функциональной плоскости управления представлены нами через взаимосвязанный набор процессов управленческой деятельности, изменяющихся в пространстве и во времени: корпоративный, конкурентный и функциональный. Структурная плоскость построена из 4 организационных уровней: корпоративного, дивизионного (филиалов, предприятий и т.п.), деловых подразделений (отделов) и составляющих их единиц (например, конкретных специалистов; ассортимента товара). С точки зрения процессного подхода организация представлена как последовательность операций. Функциональная структура определяет "что делать", процессная - "как делать". Известные специалисты по рсинжинингу (реорганизации) управления Хаммер М. и Чампн Дж. считали, что не товары и услуги, а процессы их создания приносят

Рис.1. Модель стратеги» антикризисного управления фармлиевтической организацией >

Миссия - обеспечение качественной лекарственной помощью всех категорий больных

I - корпоративный уровень (например, холдинг, ГУП. МУП, франчайзииговая с-ма)

II - дивизионный уровень (предприятий, филиалов)

III - уровень деловых подразделений (отделов)

IV - уровень деловых единиц (например, специалистов, ассортимента товаров) П - прибыль

к/п - качество бизнсс-процессов и/о - издержки обращения ВД - валовый доход 1.2.3. п - бизнес-процесс

компаниям долгосрочный успех. Кроме того, процессы пронизывают вес институциональные единицы организации и выполняются при осуществлении различных функций, поэтому данный подход к управлению перспективен для АКУ.

Концептуальная модель графически представлена в виде разрезанной по ребру трехгранной пирамиды, изображенной в одной плоскости (рис.1). Построение концептуальной модели подтверждает, что выполнение миссии организации -полезности обществу - должно строиться на основе реализации корпоративной (общей) цели управления. Чистый доход является в "совершенно рыночной среде" целью деятельности, однако, фармацевтическая деятельность представляет собой смешанное благо, обладающее чертами как общественного, так и частного. По мнению Малаховской М.В.. правило потребления частных благ состоит в том, что субъект, финансирующий их поставку, определяет критерии их отбора самостоятельно и автономно. В случае фармацевтической деятельности такой выбор не является нейтральным для общества, и достаточность, качество, своевременность фармацевтической помощи попадают в зону внимания государства. Поэтому при разработке стратегии ЛКУ фармацевтической организации эта особенность была нами учтена при выборе критериев оценки финансово-хозяйственного состояния и оптимизации ассортимента ФО. В концепции предусмотрено единство цели и миссии коммерческой ФО, обеспечивающее социальные перемены.

Определяя взаимосвязи методов управления с применением моделей логического наращения, интерпретации в основании пирамиды предложено расположить «портфель» функциональных стратегий. Стратегии разработаны нами для достижения преимущества в разных направлениях деятельности ФО и обеспечивают подходы к управлению, с помощью которых организация функционирует в каждой специфической области: финансовой, логистической, управления качеством процессов и товаров, персоналом. маркетинга, инвестиционной, инновационной и других видах стратегий. В зарубежной практике Портер М. предложил иные стратегии: лидерство по затратам; дифференциация отличительных свойств товара, которые могут находиться в плоскостях качества системы распространения или послепродажного сервиса (дифференцированный маркетинг); концентрация усилий на отдельном сегменте или нише рынка. Он углублял стратегии только в одной, маркетинговой плоскости управления, а также не показал способов, посредством которых организация может достичь конкурентного преимущества. Нами предложено последовательно-параллельное использование стратегий. В соответствии с разработанной концепцией, из базовых стратегий сформирована активная конкурентная стратегия, которая нами определена как "портфельная" антикризисная. Она направлена на повышение валового. дохода, снижение расходов и повышение качества бизнес-процессов организации и не требует каких-либо существенных затрат на внедрение в практику. Нами изучены методы управления и представлена их взаимосвязь. В качестве стержневой базовой стратегии нами использован финансовый менеджмент, который позволил обосновать показатели проявления внутреннего кризиса (внутренних ограничений) на предприятии и разработать объективные критерии изменений в ходе управления. В связи с тем. что финансовые отношения объединяют в единую систему производ!гтелей. поставщиков, покупателей, финансовых посредников.

считаем целесообразным разработать функциональные и институциональные аспекты логистического управления. Качество работы логистического канала в соответствии с современными требованиями измеряется с точки зрения всеобщего: по всем направлениям и на всех уровнях: Метод управления качеством процессов развивает идею изменения социальной роли ФО. принимая во внимание интересы покупателей, поставщиков, общества в целом. Маркетинговая стратегия формирования ассортимента товара ФО приобретает под влиянием концепции управления качеством и медико-экономической оценки социальную значимость. Нами установлено, что неудачи в управлении часто происходят из-за слишком спешного применения методов и методик без предварительного обучения персонала. Для унификации требований к обучению специалистов использован метод стандартизации. При простом приспособлении предприятия к изменяющимся экономическим процессам, стратегия носит пассивный характер. В зависимости от внешних факторов в соответствии с целями и возможностями предприятия, субъективными параметрами руководителя пассивные стратегии преобразуются, в активные, и способны позитивно влиять на условия хозяйствования. Обязательным условием превращения стратегии в активную служит объединение объективно существующих экономических законов и субъективного осознания руководителем целей и средств их достижения. Для реализации стратегии конкретной организацией следует установить маршрут. Планы по выполнению стратегии служат средством достижения цели по выбранному маршруту. Активная стратегия предполагает объединение процесса планирования с процессом ее поэтапной реализации. Активные стратегии предприятия становятся конкурентными, и именно к ним относим само понятие. "стратегическое управление". Анализ экономической цикличности доказывает, что в различные экономические фазы развития выдвигается одна активная конкурентная стратегия, сила которой потенцируется за счет остальных. Эта стратегия устанавливает эффективные способы борьбы за сохранение выгодного положения организации в конкурентной среде. Такой потенцирующей в условиях нестабильности фармацевтического рынка стратегией нами предложено направление антикризисного управления. Система взаимосвязей между элементами АКУ придает ей новое качество.

Вторая плоскость стратегического управления представлена в виде структурных (организационных) уровней. Институциональные единицы выполняют разные функции. I уровень - корпоративный. Корпоративное управление обусловлено отношениями собственности между субъектами собственности и другими заинтересованными группами (наемными руководителями и работниками, клиентами, поставщиками, покупателями, государственными органами и др). Более низкий, промежуточный уровень -дивизионный. К этому уровню управления относим отношения между, например, предприятиями холдинга, структурными подразделениями - аптеками, филиалами и т.п. и управление этими отношениями. На III уровне разработана стратегия для управления стратегическими бизнес- подразделениями: отделами ОФО, отделами аптеки и т.п. IV уровень - это уровень управления составляющими подразделений - деловыми единицами предприятия: персоналом (специалистами предприятия), ассортиментом товара. "Структурная" плоскость стратегического управления исследуется нами для углубления понимания функциональных пространств, например,-институциональные, аспекты логистического управления.

разработка функций логистики, отдела стратегического управления и планирования, оптимизации структуры ассортимента.

3-я плоскость - процессного управления, которое оптимизирует ход операций, протекающих независимо от отделов, и направлено на результативное достижение целей организации на каждом этапе иерархии управления. Бизнес-процессы в организации протекают независимо от отделов и других институциональных единиц и выполняемых ими функций, «пронизывают» их в разных направлениях. К таким процессам в ФО нами отнесены контроль издержек. обращения независимо от отделов, процесс прохождения заказов товара, контроля дебиторской задолженности (претензионная работа), процесс. обеспечения качества, маркетинговые мероприятия, и др. (рис.1). Описание и оптимизация бизнес-процессов - сложная и кропотливая работа. Установлено, что их количество различно в зависимости от детализации процессов в организации (1.2. п).

В качестве критерия оптимальности выбранной стратегии нами предложено преодоление спада деятельности (снятия напряжения по ограничению ресурсов, спроса или обоих параметров), улучшение . финансово-экономических показателей (маркеров), которые следует вывести. Задачи ФО по достижению конкурентного преимущества при минимальных затратах на внедрение реализованы через АКУ (рис. 1).

Как показал контент-анализ, среди экономистов нет единой точки зрения по определению понятия АКУ. В одних случаях экономисты под АКУ понимают управление в условиях общего кризиса экономики (Айвазян 3., Кириченко В), в других - управление на грани банкротства (Бланк И., Друкер П.), третьи же связывают понятие АКУ с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства (Хорх Дж., Торкановский Е.). Исходя из этого, они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях ее возникновения и акцентируют внимание только на "лечении" кризиса. Данная деятельность характеризуется "повышением средств и методов на предприятии, необходимых для преодоления уфожающей существованию предприятия ситуации". При этом, по мнению Хаберланда Д., происходит перенос всего внимания на краткосрочные проблемы, одновременно связанные с проведением жестких и быстрых решающих мероприятий. Другие же, считают подобный подход неприемлемым. Уткин Э.А считает, что "главное в АКУ - обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный, стабильный характер. Речи о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер". Янике М. также выделяет в АКУ два направления, при этом он определяет задачи руководства и их действия в рамках острого кризиса как "реактивное АКУ" и задачи профилактики кризиса как "превентивное (предупреждающее) АКУ. В данном исследовании АКУ рассмотрена как система (рис.2) управления предприятием, которая направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, позволяющая своевременно устранить временные затруднения при опоре в основном на собственные ресурсы.

^ качество и лоходы > организации

Рисунок 2. Системный подход к антикризисному управлению ФО

В основу превентивного ЛКУ нами были заложены следующие основные принципы:

- диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности ФО на ранних стадиях;

- срочность реагирования на кризисные явления;

- адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию;

- реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния.

Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы нестабильности связана с финансовыми затратами, уровень которых адекватен уровню угрозы кризиса предприятия. Кроме того, каждое появившееся кризисное проявление имеет тенденцию к расширению. Поэтому цель превентивного АКУ -своевременное использование возможностей его нейтрализации. Мониторинг фармацевтического рынка последнего десятилетия показал, что ФО может рассчитывать преимущественно на внутренние управленческие и ресурсные возможности. Для их оценки следует выявить и обосновать объективные и надежные критерии состояния ФО.

Таким образом, концепция АКУ ФО основана на моделях стратегического управления и комплексе выбранных нами функциональных сгратегий, организационной структуры и процессного управления. Для минимизации затрат реагирования на постоянные изменения в качестве активной стратегии управления нами предложена стратегия превентивного АКУ.

Глава 3. Разработка теоретических и методических подходов к финансовому антикризисному управлению фармацевтической организацией

Для реализации стратегии превентивного антикризисного управления ФО с целью раннего обнаружения признаков ее кризисного развития и определения масштабов кризиса ФО следует разработать научно-методические основы получения объективной информации о состоянии предприятия. Проанализировав существующий финансовый инструментарий зарубежной и отечественной литературы, логически были отобраны универсальные показатели, которые смогли бы отразить все параметры деятельности ФО. Методической основой оценки кризисного финансового состояния ФО являлись Федеральный Закон от 26 октября 2002г№ 127 «О банкротстве», приказ Министерства экономики РФ от 1 октября 1997г № 118 "Методические рекомендации по разработке финансовой политики предприятия", постановление Правительства РФ от 22 мая 1994г № 498 "О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий", распоряжение № 31-р от 12 августа 1994г "Методические положения по оценке финансового состояния предприятий и

установлению неудовлетворительной структуры баланса", труды российских и зарубежных экономистов и финансистов, в частности Владимировой А.Н., AnsofT Н., Thune S., Hous R., Schoeffler M.. Баканова М.И., Шеремета А.Д., Стояновой ЕА и др. На их основе нами разработана система комплексной оценки состояния ФО, базирующаяся на директивных показателях законодательных и нормативных актов и используемых в мировой практике. Для оценки финансово-экономического состояния ФО было предложено применение методики вертикального финансового анализа, которая впервые нами была адаптирована для ФО (8:2). Суть методики - представление финансового состояния имущества предприятия и его источников в виде системы коэффициентов, определяемых как соотношения между отдельными строками балансовой отчетности. Применение

коэффициентного анализа дало возможность избежать инфляционной зависимости и получить объективные данные. Методика и пример расчета коэффициентов приведены в опубликованных работах автора (2,3.4.8,9,16).

Исследование методов анализа и использование при этом показателей в странах с рыночной экономикой и в России позволили выявить общую совокупность коэффициентов, насчитываемых свыше 40. Их объединили по общим признакам в 8 групп, характеризующих: - имущественное состояние предприятия: - производственный потенциал: - финансовую устойчивость; -платежеспособность: - деловую активность: - доходность: - эффективность использования активов. В 8-ю, особую, группу выделены коэффициенты уже вошедшие в ранее обозначенные группы и предназначенные для определения несостоятельности (банкротства) предприятий.

Исследование проводилось на базе 186 ФО в Санкт-Петербурге, насчитывающем 486 аптечных предприятий, данные верифицировались в разных регионах России: Северо-Западном, Центральном, Поволжском, Уральском, Сибирском, Дальневосточном и др., что подтверждено актами внедрения. В результате расчетов методом репрезентативной выборки установлено, что количество обследованных ФО (186) превышает необходимое для доказательства репрезе»ггативности (83) количество предприятий. Всего за период 1993 -2002гт нами была проведена комплексная оценка финансового состояния более 200 ФО РФ, от которых исходила инициатива проведения такого анализа и были предоставлены все данные бухгалтерской отчетности и документации.

Нами представлен алгоритм финансового анализа состояния ФО

Рисунок 3. Ачгоритм финансовогоанхщза ФО

Определение характерных и средних значений финансовых показателей для ФО

Для комплексной качественной оценки состояния ФО проведена классификация. выбранного для анализа 41 финансового показателя ФО: дана характеристика коэффициентов, выявлены значимые для АКУ и второстепенные значения показателей, определен диапазон отраслевых и критических значений коэффициентов, создана экспресс-методика обнаружения кризиса на предприятии. Комплексная качественная оценка - это способ интерпретации финансового состояния предприятия на основе использования системы оценок, объединяющей отдельные финансово-экономические показатели. Кроме финансовых показателей, адаптированных нами для ФО, разработаны новые, характерные для ФО показатели - «пороговая» наценка и запас наценки (надбавки) (ЗН). По мере развития рыночных отношений анализ всесторонне охватывал финансово -хозяйственную деятельность, количество показателей росло и доходило до 47 (табл.1).

Сопоставляя полученные результаты финансового анализа в 243 ФО с реальным их состоянием за период 1993-2002гг и методом ежегодного опроса среди 90 руководителей ФО разных регионов России с 1997г по 2002г по поводу значимости показателей для принятия решения было установлено, что выполнение расчетов всех коэффициентов не является необходимым. В качестве экспертов выступали директора розничных и оптовых фармацевтических предприятий со стажем работы на занимаемой должности от 5 лет. Ими было определено, что показатели взаимозависимы и нет необходимости в полном расчете. Динамика использования коэффициентов оценки финансово-экономического состояния и объяснение изменения их количества на протяжении 1993 - 2002гг показаны в табл. 1.

Динамика использования финансово-экономических показателей деятельности ФО (по результатам исследования за 1993-2002гг)

Гол Кол-во используемых покамтелей Характеристика показателей

1993/94 30 Коэффициенты, приведенные в сводном таблице финансовых показателей в диссертации. Наблюдался процесс приобретения . юридической самостоятельности и внедрения финансового менеджмента в работу ФО

1996/97 41 Коэффициенты периода углубления и конкретизации финансовом управления ФО

1999 47 К коэффициентам финансового анализа добавлены показатели операционного анализа: порога рентабельности, запаса финансовой прочности, процент запаса финансовой прочности, "пороговой" наценки, се запаса, эффекта операционного рычага

2000 36 По мере углубления знаний о рынке и методах управления количество финансовых коэффициентов сократилось до первоначального (30) н были добавлены 6 показателей операционного анализа

2002 5 . После скрининга значимости показателей в соответствии с результатами практической деятельности были отобраны показатели I (5); И (5) и III (8) уровней значимости для АКУ ФО (представлены в табл. 2)

По результатам анализа было выбрано 5 наиболее значимых (табл.2)

Совокупность финансово-экономических показателей АКУ ФО

Расчетная формула ■ Показатели II и 111 -уровней значимости Конкретизируют ис*вс по мог а тел ьи ые показатели

* Коэффициент соотношения краткосрочных Ымишьт и собственных оборотных ередеть. краткосрочные _ обялательопва K|»¡ K;,J Кц Кц ;Ki*. Х|4 х К|ч 1 Кц ¡Kjf • i Kj» Kjo K|¡ K^t К %

собственны _ обороти ы сребства

Рентабельное! к продаж. К« чистая _ прибыль Л1 товарооборот - K«t ;

Показатель погашения . кредиторской илФЛженностиЛм кот - во очей _ в _ отчетном _ периоде К гас. К* себестоимость _ товара К. К); kül Kj,; K»

средняя _ кредиторская _ задолженность

% запаса финансовой прочности, %М>П ВД-ПР Я1 ллл/ —-»100% вд KM; IIP; ЗФИ

•/• мпаса торговой наценки, %1Н % средней иаиенки - % 111-1 Кд, IIP

взаимонезависнмых финансовых показателей, адекватно характеризующих финансовую устойчивость (коэффициент соотношения краткосрочных обязательств - с собственными оборотными средствами; К2з), эффективность (рентабельность продаж: К40)> деловую активность (срок погашения кредиторской задолженности; К34) и хозяйственную деятельность (процент запаса финансовой прочности и % запаса торговой наценки). Анализ позволил разработать систему показателей, которые составляют основу для принятия управленческого решения и определяют выбор стратегии: реактивной или превентивной (схема 1).

Система финансово-экономических показателей первого уровня значимости для выявления кризисного состояния ФО

В случае превышения критических значений: отрицательных значений 4-ех показателей 1 уровня значимости АКУ и значения показателя погашения кредиторской задолженности свыше 90 календарных дней необходимо осуществлять реактивную АКУ, методология которой ' в диссертации не исследуется.

По предлагаемой нами схеме выбора 5-ти наиболее существенных показателей (табл. 2) качество принятия управленческих решений адекватно ситуации, однако, время на финансово-экономический анализ сокращается в 12 раз (определено методом хронометража). Остальные показатели - И и III уровней значимости при необходимости позволяют углубить понимание происходящих явлений в ФО (схема 2).

Система финансово-экономических показателей второго и третьего уровней значимости для выявления кризисного состояния ФО

llatnamte mtKUitricJicii 1*СКОМС1Шу Допустим Критическ

1г%у ровоин К апттюиии.Ки г о.б It mwhi It * Мим U. »

шячиио^м-. К тск.никии/шисгн Ki| £1(ор< 2-3 > «•> IIimUT

.лй&язфйй1 К uOcuiic'iciiucKtti собств. оборотными отО,5 До О, \ W.I и«и u.i

срелстммн. К,6 Инм м^ин*» •

У ро И V (1Ь торгоных •WUK Я'т -

--.Г»1 ПШЮЖСНИЙ, MlMpMK . HfMKMM - •л»""«»« •

OOUtitM рситиба! hlUK'TI. прелирмм »им.Кдч HMUM L'VMMU СУ,

JKINriMTn М %т кмфпмимн)

Щ ypOiMMii-4 "' К СОО"1 НОШЕНИЙ 'JUVMIIWX < 0.7 Г.лмпииы Сильшо

иU«IHklOcH) v*< и соОсти. срелстн. К»г paa ДвСЯТкО« Р«)

К аОсолютиой & U.2 »<1.1 S O.I

К промежуточного Сияым t •('MMWin vr -

покрытия, Kju фИНМ№ОИ>Й

К собстием кмх О.н- 1.2 ПиМГГИКМ)

оОорошмч cpcitcru 1» СмичениП тритккельи Uc 1нячсиня

TOUUpllUIX MiinvtM, К»

• • 'у.' '. К НрИИПСЧСННИ 'ШСМ1IMX Л U.4 itr .U.4 л» lUUir 0.7

К и-ttioct» 0С1Ю011ЫХ от SO ло 70** от 12 jm* Л

фимлон, К» ниже ?(Н> •Ы1И 7<WV

К оГш|№'|инием(»сгн 12 рт-% мнше 4 рм >

toitapnux -janncou, Kj-» Р* *

ЛсГпиорс KOil ло ЯО «*т М> ло ♦О •мим *п»

1ц;|(М|ЖСНШКТИ , Ки KiuieiuupiiM\ лмей лмей

5 показателен 1 уровня определяют выбор между реактивным и превентивным АКУ ФО. На основе анализа реального финансового положения ФО проведем обоснование выбора 5 коэффициентов 1 уровня значимости (схема 1). Показатели финансовой устойчивости и платежеспособности (коэффициент обеспеченности собственными средствами, текущей ликвидности, утраты/восстановления платежеспособности), используемые при оценке неудовлетворительной структуры баланса, не дают реального представления о глубине кризиса. Коэффициент текущей ликвидности во всех методических рекомендациях Управления по делах о несостоятельности (банкротстве) играет самую важную роль. Однако, его нижняя граница на протяжении нескольких лет менялась. В соответствии с распоряжением 31-р "Методические положения по оценке финансового состояния предприятий и оценке неудовлетворительной структуры баланса" для удовлетворительной структуры баланса значение коэффициента должен быть > 2. По нашим данным,

не менее 60% на протяжении десятилетия и 98.9% аптечных предприятий в 1997г из обследованных нами имели значение коэффициента в пределах 1. Абрютина М.С. (2000г) подтверждает наши выводы для ФО аналогией в торговле: "Несовершенство действующей методики оценки финансового состояния предприятий проявляется в том. что не менее трех четвертей из них попадают в категорию неустойчивых, неплатежеспособных". В "Методических рекомендациях по разработке финансовой политики предприятия", утвержденных приказом Министерства экономики № 118 от 1 октября 1997г дается ссылка на более реальное значение от 1 до 2. По нашим данным, оптимальное значение коэффициента находится в пределах от 2 до 3. Значение вь(ше 3 связано с "затовариванием" (а. следовательно, неэффективной сбытовой политикой), либо с остатками денежных средств на расчетном счете. Однако, по нашим данным, у ФО, находящихся на грани банкротства, значение коэффициента может находиться в допустимых пределах (около 1). Такое наблюдается, если кредиты поставщиков настолько же малы, насколько малы тозарные запасы и прочие оборотные средства. Официальные показатели банкротства взаимозависимы и характеризуют финансовую устойчивость и платежеспособность, т.е. тоже финансовую устойчивость, но только с точки зрения краткосрочной перспективы.

Обоснованы 5 выбранных критериев рецессивного проявления в управлении

1. На основании анализа деятельности и реального состояния ФО за десятилетие был выбран основной из критериев финансовой устойчивости -коэффициент краткосрочных обязательств к собственным оборотным средствам (табл.2). Оптимальное значение этого коэффициента - ниже 0,5, допустимое - до I. Один из самых важных коэффициентов, свидетельствующих о разрастании кризисный тенденций. В нем сравниваются текущие обязательства (для аптек, в основном, перед ОФО) и собственные оборотные средства, накопление которых важно для предприятий сферы обращения, нацеленных на долгосрочную перспективу. Свидетельствует о том, что собственных средств достаточно и для пополнения оборотных средств, а не только иммобилизованных. <

2.Следующий важный критерий оценки предкризисного состояния коэффициент из группы деловой активности - показатель погашения кредиторской задолженности показывает, сколько длится 1 оборот кредиторской задолженности. Как показал анализ, у многих аптек 1 оборот кредиторской задолженности погашается от 45 до 85. дней (у предприятий, находящихся в критическом положении и выше), что значительно превышает сроки погашения дебиторской задолженности. В соответствии с ФЗ № 127 от 26 октября 2002г «О банкротстве» ст.З «Признаки банкротства» п.2 "Юридическое лицо считается неспособным удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей, если соответствующие обязательства и (или) обязанности не исполнены им в течение трех месяцев с даты, когда они должны были быть исполнены". По нашему мнению, реактивные меры по управлению следует применять к предприятиям при достижении и превышении данного значения. Превентивные меры управления нами рекомендованы при увеличении сроков погашения кредиторской задолженности свыше 30 календарных дней. Рост данного показателя служит индикатором рецессивного нарастания.

3. Показатели рентабельности представляют собой отношение прибыли к тем или иным средствам (имуществу) предприятия, участвующим в получении прибыли. Рентабельность продаж (табл.2) характеризует возможность предприятия получать не только выручку от реализации, но и доходы для развития своей деятельности. Величина рентабельности для аптечных предприятий (для сравнения) составила в 1997 г от Л2% до 7,6%. В последствии появились более низко рентабельные (1-2%) ФО и большое число (43%) среди государственных -убыточных. В результате наших исследований выявлено, что показатели рентабельности и прибыльности ФО не всегда информативны для принятия управленческих решении.

Коммерческий расчет ФО базируется на торговой функции, вместе с тем социальная направленность фармацевтического бизнеса значительным образом влияет на управление предприятием, в частности: - уровень издержек обращения существенно выше, чем в торговле в силу особых требований: - размер наценки регулируется государством; - льготное обеспечение граждан лекарственными средствами усложняет, налоговый учет и "вымывает" у аптек собственные оборотные средства. Поэтому перед нами стояла задача определить дополнительно контролируемые параметры АКУ, учитывающие особенности фармацевтической деятельности. В качестве таких критериев были выбраны показатели:

4. процент запаса финансовой прочности (табл. 2) показывающий, сколько процентов валового дохода (ВД) (товарооборота) ФО может потерять при неблагоприятной конъюнктуре;

5. запас наценки (надбавки) в процентах (табл.2)

Для вывода двух последний показателей мы впервые (1999г) адаптировали к фармацевтической деятельности и изменили методику расчета порога рентабельности, увязали расчетные данные с показателями балансовой отчетности. Доля постоянных расходов в структуре затрат ФО очень высока - более 93%. Анализ издержек обращения с учетом их классификации на постоянные и переменные, а также знание суммы валового дохода позволили определит!» порог рентабельности. Следует отметить, что по рекомендуемой методике Стоянова Е.А., Стояновой Е.С. (1993г) при использовании в расчетах товарооборота результаты получаются неадекватными. Операционный анализ позволяет найти оптимальную комбинацию переменных и постоянных издержек, цены и товарооборота, однако, из результатов финансового анализа за 1993-2002гт очевидно, что уровень торговых наложений умеет устойчивую тенденцию к снижению. Размер наценки ограничивается конкурентами и государственным регулированием. В условиях олигополистической конкуренции увеличение товарооборота крайне сложно. Па основании анализа деятельности ФО рекомендовано увеличивать валовый доход через управление товарооборачиваемостью, на которую оказывают существенное влияние использование предприятием методов логистического управления и управления качеством бизнес-процессов организации. Качественную характеристику запаса финансовой прочности нами предложено давать через относительный показатель: ЗФП (в %) = ЗФП : ВД х 100%. Низкий

запас финансовой прочности (по утверждению Стояновой Е.С. ниже 10%) приводит к дефициту ликвидных средств предприятия. По нашим данным, у большей части государственных аптек уровень запаса финансовой прочности менее 10%.

Особую актуальность для экономики аптеки как социально значимой организации имеет размер установленной и формируемой средней торговой наценки (надбавки). Для экономического обоснования среднего размера наценки (надбавки) нами впервые (2.25) был предложен оригинальный метод расчета запаса торговой наценки (надбавки) (введен термин «пороговой» наценки-ПН). Значение валового дохода при самоокупаемости равно сумме, порога рентабельности (ВД = ПР), следовательно, средняя пороговая наценка (надбавка), обеспечивающая покрытие всех расходов, но не дающая прибыли, рассчитывается:

Порог наценки - Ре,,та^елмюсти , i qqq/

По проведенным нами исследованиям, запас средней торговой наценки (надбавки) РФО находится в диапазоне от 03 до 9,9% (в 70% аптечных организаций значение ЗПН в районе 4-5%). Впервые адаптирован к деятельности ФО и применен для расчета планируемой прибыли эффект операционного рычага (ОР), позволяющий выявить зависимость между уровнем торговых наложений и суммой прибыли: ОР =ВМ : П , где ВМ - валовая маржа - валовый доход за вычетом переменных издержек, П - прибыль.

Таким образом, для повышения запаса финансовой прочности ФО следует использовать методы управления, позволяющие повысить валовый доход и снизить издержки обращения. Разработанная нами концепция АКУ включает одно щ направлений деятельности - логистику.

Глава 4. Теоретическое обоснование и разработка стратегии ресурсосбережения и повышения. качества бизнес-процессов фармацевтической организации

В России теория и практика логистики находятся в развитии. Сергеевым В.И.. Гаджинским A.M., Нерушем Ю.М.. Лоскутовой E.L.. Коробко E.IO. проводятся исследования в области коммерческой логистики, которые положили начало формирования отечественной научной фармацевтической логистики. Некоторые крупные фармацевтические производители и посреднические фирмы используют в своей рыночной деятельности отдельные логистические технологии. Полноценно функционирующий отдел логистики в 2000г работал лишь на I крупной российской фирме.

Применение методов логистики обеспечено наращиванием экономического потенциала для ФО и подтверждается тем, что проведенный нами панельный опрос руководителей 36-ти ОФО России разного масштаба деятельности показал, что в 2000г имели представление о логистике 22% из них. к маю 2001 г количество их возросло в 3 раза и составило 69%. Полноценно функционирующий отдел логистики .в 2000г работал лишь на I крупной российсОкой фирме. Методом "фокус-групп" в 2000-2001- 2002 годах нами установлен низкий процент сотрудников с высшим фармацевтическим образованием среди менеджеров ОФО: 29% ОФО имеют более 50% сотрудников с высшим фармацевтическим образованием: 33%- от 10 до 50% сотрудников it 38% оптовых предприятий в фармации имеют менее 10% работников с высшим фармацевтическим образованием. В результате опроса установлено, что у специалистов не

сформировано понятия границ применения маркетинга и логистики, в связи с этим нами разработан алгоритм сравнения их параметров (таблица 3).

Сравнение основных параметров маркетинга и логистики

Параметры сравнения По маркетинг>* По лошетике

Определение Маркетинг - »ил деятельности, направленный ил наиболее полно« удовлетворение спроса потребителя Логистика - процесс управления фижчсскич продвижение* востребованной товарной массы с целью удовлетворения выявленного маркетингом спроса

Время появления Середина XX вой конец XX века

Объект исследования Рынки и конъюнктура конкретных товаров и услуг Проюводсгвеиио-коммерчсская деятельность как потоковые процессы отрасли, канала, предприятия

Предмет исследования Оггг имизш1М я рыночного поведения по наивыгоднейшему сбыту товаров Оптимизация потоковых процессов для снижения издержек и повышения качества бюнес-проиессов

Методические средсгва Мстолы-исследования киимижлуры. спроси, предложения по конкретным товарам и услугам, др. Методы теории систем, исследования операций, планирование структуры ассортимента товара, др.

Цели Стратегические н тактические иели реализации товара: кикой товар нужен, где. когда. в каких количества*, какш о качества Стратегические и тактические (К.1И закупки товара: как наиболее оптимальным способом доставить заданный товар

Упаковка "молчаший пропане и" Для гармонизации - токара и транспортной» средства

Уровень запасов Максимальный ¿ля улокстиорсния запросом иотрсЫггсж й М чнимальный в логистическом канале для удовлетворения запросов потребителей

Итоговые результаты Рекомендации по сбытовой стратегии и тактике (какие товарооборот, рынок, сроки, товары и т.н.) Оптимизация задач распределения. Снижение общих затрат в логистическом канале

Сфера приложения Уровень организации Уровень логистическою какала

Нами установлено, что логистические аспекты управления в законодательных и нормативных документах по фармации не нашли отражения и учли их при разработке стандарта ФО (50). Ото привело к заключению об объективной необходимости в создании научно-методического обеспечения логистической деятельности, . уточнении ее основных понятий применительно к фармацевтическому рынку. Управление логистикой проводилось нами по двум направлениям: функциями (занимается функциональная логистика) и структурой канала (институциональная логистика).

На первом этапе изучены и разработаны методические основы логистических функций отделов оптовой и розничной ФО с целью гармонизации экономических отношений и обоснования модели «логистической цепи».

Для разработки модели разобраны основные задачи, функции закупочной логистики ФО и составлен алгоритм выбора поставщиков фармацевтического товара, который включхт несколько компонентов: 1. ассортиментную стратегию по параметрам: доходности продажи конкретного наименования лекарственного средства, уровню спроса, логистической ценности, медико-экономнческой оценки: 2. ценовую стратегию с учетом: средней минимальной торговой наценки (надбавки) ("пороговой" наценки), типа рынка производителя (51); 3. определения закупаемого количества упаковок лекарственного препарата: 4. определения объемов закупок в денежном выражении и днях запасов (4); управление закупками (частотой, периодичностью, дробностью поставок) (44).

Анализ балансовой отчетности ОФО показал, что наибольший удельный вес в затратах занимают: затраты на транспортировку(10%), управление запасами (хранение, сертификацию й др.) (30%). Рекомендованные методы в логистике закупок позволили снизить транспортные расходы по доставке в 2 раза, расходы на хранение на 15%.

В настоящее время- функции ОФО с учетом современных требований экономики, финансового менеджмента, маркетинга и их интеграции значительно расширены по сравнению со складом фармацевтических товаров периода административной и переходной рыночной экономики. В работе определены логистические функции современного фармацевтического склада в настоящее время.

Нами предложен алгоритм расчета площади склада ФО. Для более объективного определения площади основного хранения (Бхр) в отличие от зафиксированного в ОСТе "Правила оптовой торговли лекарственными средствами" нами использована формула Гаджинского Л.М.:

где ТО - план годового товарооборота, у.д.е.; ТЗ - план товарных запасов в днях; Кн - коэффициент неравномерности загрузки склада; К иго - коэффициент использования грузового объема склада; Су - средняя стоимость 1 кубического метра хранимого на складе товара. у.д.е./м3; Н - высота укладки товара на хранение, м; 251 - количество рабочих дней в году.

Для расчета площади необходим показатель планируемого товарооборота. В связи с тем, что существующая методика планирования оптового товарооборота не соответствует современным требованиям, нами была разработана оригинальная методика планирования оптового товарооборота ОФО.

Оптовый товарооборот ОФО складывается из товарооборота по каждому покупателю. Основными двумя параметрами, образующими месячный план оптового товарооборота (ТО) конкретного заказчика, являются максимум кредита (МК) и коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (КО), который вытекает из срока платежа покупателя (СП), т.е. срока от момента отгрузки товара покупателю до прихода денежных средств в оптовую организацию. Существует следующая взаимосвязь показателей:

Таким образом, все плановые показатели конкретного покупателя описываются двумя параметрами - максимумом кредита (МК) и сроком платежа (СП). Увеличение или снижение.товарооборота по конкретному покупателю реализуется через изменение одного или данных двух параметров. Следовательно, неудовлетворительное одно значение может быть скомпенсировано другим. Базой для формирования плана служит динамика объемов продаж. План по оптовому товарообороту каждого покупателя рассчитывается как среднеарифметическое объемов товарооборота за последние 3 месяца. Далее с учетом экспертной оценки формируется значение МК и СП каждого конкретного клиента. Общий оптовый товарооборот ОФО получается суммированием оптовых продаж каждому покупателю.

Для расчетов нужно значение показателя товарных запасов (73) в лнях. который предложено рассчитывать традиционным нормативным методом (1.4). Средняя стоимость (Су) I М1 упакованного товара рассчитываем на основании 1. средней стоимости упаковки и 2. веса 1 м3 хранимого на складе товара (определяется посредством выборочных замеров, проводимых отделом -логистики). Таким образом, площадь хранения зависит от специфики хранимого товара.

Величину площади проходов и проездов предложено определять после выбора вариантов механизации и в зависимости от типа используемых подъемно-транспортных машин. Для перемещения паллет (минимальные габариты: 1200x800 и 1200х 1000) следует создавать проходы между стеллажами более 0,8м (а не как указано в ОСТе "Правила оптовой торговли лекарственными средствами" - 0,75м).

Нами предложено с целью повышения операционной эффективности работы склада унификация по размеру и весу перерабатываемых грузовых единиц, раздельное хранение крупных и мелких упаковок; кодировка товара и мест на складе; создание оптимальной схемы грузопотоков, планирование работы; анализ психологических факторов работы. С учетом правила Парето предложено располагать товары с высокой товарооборачиваемостью вдоль, так называемых, "горячих" линий или зон; товары, требующиеся реже, отодвигать на "второй план" и размещать вдоль "холодных" линий (зон). Вдоль "горячих" линий могут также располагаться крупно габаритные товары. В ходе эксперимента по использованию логистики, было выявлено, что при сборке заказов работу тормозят автопогрузчики и было принято решение для них ввести ночную смену.

Нами определено, что применение логистики, направленной на оптимизацию складских площадей в вертикальном и горизонтальном направлениях, даст снижение расходов по аренде еще на 15% и приводит к понижению порога рентабельности предприятия.

На следующем этапе исследования функциональной логистики анализировались функции сбытового подразделения ФО. Длительность

выполнения заказа непосредственно влияет как на потребность п ресурсах (товарооборачиваемость), так и на надежность снабжения. Методом хронометража было выявлено, что увеличение времени прохождения заказа приводит к росту запасов товаров на складах, снижению товарооборота и потере клиентов. Как было определено в соответствии с теорией управления, процедура управления заказами включает несколько этапов, образующих логистический цикл заказа: планирование; прием и предварительная обработка информации о заказе: передача; конфигурирование; определение источников выполнения заказа; мониторинг выполнения и доставки заказа потребителю. Логистический акцент связан этапами планирования и конфигурирования. Предлагаемое планирование управления заказами не осуществлялось ФО. Дли составления стратегического плана развития ОФО на рынке предложено определять количество и качество клиентов и объем товарооборота по каждому покупателю. Отгрузка покупателю, превысившему максимальный кредит, возможна после согласования данного факта с руководителем отдела с последующим пересмотром МК и СП. Каждому заказчику рекомендуем присвоить определенные по матрице "СП - ТО" коды покупателя, состоящие, к примеру, из буквенно-цифрового обозначения, или количества звездочек " *****". Кодовые обозначения зависят от размера разовой заявки, частоты заявок и платежеспособности клиента (т.е. МК и СП).

Срок платежа (СП)

План 1 Згт-У - ¿'ЛЛ

Товарооборот« Д» 1

Рисунок 4. Матрица " СП - ТО" присвоения кодов покупателям в зависимости от срока платежа и объема товарооборота

Рекомендовано на этапе планирования заказа выявить возможные способы доставки заказанного товара и частоту поставок, составить план-график выполнения заказов для оптимизации экспедирования, подборки транспорта, обеспечивающей максимальное использование грузоподъемности / объема и надежность доставки. Как было установлено, преимуществом планирования заказов является координация работы и обнаружение резервов уменьшения затрат и времени цикла выполнения заказа, что. в свою очередь, снижает уровень цен до 20%. Взаимовыгодное для оптовой и розничной ФО изменение структуры заявки на этапе конфигурирования по разработанной нами методике оптимизации ассортимента приводит к снижению расходов по доставке и цен товара. Все действия провизора - менеджера по сбыту в целом соответствуют алгоритму принятия управленческого решения.

Ввиду того, что отдел сбыта является основным центром доходности ОФО для менеджера по сбыту разработан набор требований в области: фармацевтических, юридических, логистических, психологических знаний, других качеств (личностных и др.) Экономическая целесообразность заставила разработать функции коммерческого директора (по продажам) ОФО.

. Ввиду значительности сумм издержек (до 20% от суммы заказа) по доставке товара покупателю, исследовались функции транспортной логистики. Нами разработан алгоритм расчета транспортных расходов по доставке товара покупателю. Расходы суммируются и определяются для каждого вида транспортного средства на 1 км пробега. Перед отправкой груза провизору отдела сбыта следует определить маршрут, па карте рассчитать минимальную протяженность транспортных соединений и вычислить километраж с учетом позпрата транспорта в ОФО. На основе километража пробега и норматива расходов на 1 км рассчитывается сумма транспортных расходов. Данная сумма сравнивается с суммой издержек обращения, определенной исходя из установленного уровня транспортных расходов. В случае превышения суммы расходы "оптимизируют через индивидуальную работу менеджера по сбыту с заказчиками товара (аптеками) по изменению структуры и суммы заявки.

Таким образом, нами разработана модель логистического управления в цепи "оптовая - розничная ФО". при которой логистические функции выполняются не централизованно, а в каждом функциональном подразделении.

Функциями отделоЬснабжения и сбыта яиляется формирование оптимального для конкретной организации ассортимента. Вместе с тем ассортиме»гг исследуется нами с позиции структуры товара. Подход к проблеме формирования ассортимента ФО с учетом: экономической выгодности (валового дохода), удовлетворенности покупательского спроса, логистической и социальной значимости (с учетом индивидуальных запросов пациентов и общества, в целом) в большей мере носит комплексный, социально-экономический характер.

Проведенный нами мониторинг фармацевтического рынка последнего 10-тилетия показал, что предприятия, оказывающие лекарственную помощь, но нерентабельные, неплатежеспособные, не выдержав конкуренции, вынуждены покидать российский фармацевтический рынок. Поэтому первой задачей оптимизации реализуемого ФО ассортимента является определение препаратов, приносящих наибольший валовый доход, используя эффективную методику ABC -анализа (таблица 4). С позиции покупательского спроса (частоты назначений врачами) нами использован метод ранжирования (XYZ- анализ аналогичный ЛВС -анализу) ассортимента по покупательским предпочтениям (таблица 5). Методика ABC и XYZ - анализа рассмотрена на примере: препаратов, применяемых для паллиативной терапии инкурабельных больных (нестероидных

противовоспалительных средствах, наркотических анальгетиках) и антисептиках для наружного применения. -

Ранжирование ассортимента антисептиков для наружного применения методом ABC

Нами выявлено, что применение каждого метода в отдельности - ABC или XYZ -недостаточно для формирования оптимального ассортимента. В ряде случаев товар, имеющий невысокий ранг с точки зрения «анализа ЛВС», может иметь высокий ранг при «анализе XYZ» и тем самым играть значительную роль в ассортиментной стратегии ФО. Следовательно, оптимальным с точек зрения экономической выгоды и покупательских предпочтений предлагаем ассортимент, сформированный по матрице AXAYBXBY (рис.5)

Рисунок 5. Матрица формирования ассортимента ФО, где . АХ, ВХ - самые экономически выгодные лекарственные препараты для ФО; AY, BY - менее выгодные препараты; AZ, BZ. CX, CY, CZ - экономически невыгодные препараты для ФО.

Группу препаратов-аутсайдеров (AZ, BZ, CX. CY. CZ) рекомендовано закупать ФО при наличии собственных оборотных средств; Следование данным рекомендациям усиливает работу с наиболее востребованными препаратами и, как было нами установлено, по результатам финансового анализа, ускоряет сроки погашения кредиторской задолженности (уменьшает в 2 раза).

На обоснованность включения лекарственного препарата в ассортимент ФО кроме валового дохода влияют дополнительные логистические условия, способные преуменьшить значимость получаемого дохода трудностями доставки, повышенным риском, снижением товарооборачиваемости при работе с отдельными наименованиями товара. С учетом этого методику ABC -анализа предложено дополнить разработанным нами «анализом логистической ценности» (4).

Для выполнения данного анализа целесообразно было использовать экспертные оценки специалистов и определить для каждого наименования препарата логистический ранг Ц (логистическую ценность), например: I ранг - это довольно легкий по весу товар, не имеющий риска его физического продвижения (замерзания. бояХ товару присваивается 1 балл): 2 ранг (2 балла) - тяжелый по весу товар, требующий дополнительной оплаты транспорта при перевозке, повышающий уровень транспортных расходов: 3 ранг (3 балла) - тяжелый по весу товар с условиями дополнительного риска (например, риск замерзания с восстановлением или без восстановления свойств, боя. порчи без восстановления свойств). Общую ценность каждого препарата предложено нами рассчитывать по следующей формуле:

где Rabc - ранг по шкале ABC; L, - ранг логистической ценности.

После определения общей ценности в баллах, значения ранжируют и получают общий ранг R^

По предложенной интегрированной методике формирования ассортимента препараты приведенных выше групп с учетом уже логистической, ценности занимают другое место в структуре ассортимента, что показано в таблице 6.

В 16-ти исследованных ФО дополнение анализа экономической доходности каждого наименования лекарственного препарата оценкой логистической ценности позволило изменить структуру ассортимента, повысить валовый доход на 5% и снизить издержки обращения на 10%.

Результаты расчета общей ценности лекарственного препарата. (на примере антисептиков для наружного применения)

Наименование товара. Ранг ABC» Rabc Обший ранг, R,

Иод 5% сп.р-р 10.0 1 1 2

Ьорная к-та пор. 10.0 2 i 1

Перекиси водорода р-р 40.0 3 4

Калия лерманганат пор.3.0 4 j

Борн. К-тыр-рЗ%25.0 5 6

Брил. Зел. р-р 1% 10.0 6 8

Салии. К-ты сп.р-р 1% 40.0 7 9

Хлорофиллнлт сл. 1% 100.0 8 10

Перекиси водорода р-р 100.0 9 11

Фурацкллмн -п> 0.02 Л"» 10 10 5

Камфорн. Спирт 40.0 11 12

Хлоргексидина бигл. 0.05% 12 13

Иодниол 100.0 13 14

Салниил. мазь 2% 25.0 14 15

Фукорцин 25.0 15 16

Гидроперит 1.5 № 6 16 7

Борная мазь 5% 25.0 17 17

Р-р Люголя с глицерином 40.0 18 18

Клей ЬФ-6 15.0 1« 1»

Фураииллнн см. р-р 10.0 20 20

Для повышения доступности лекарственной помощи разным категориям больных, определения перспектив обновления ассортимента, обеспечения индивидуального подхода к лечению больного (36) нами использован социальный опрос мнения специалистов, учитывающих фармакоэкономические методики в амбулаторно-полнклинической практике: «стоимость-эффективность» (cost effectiveness analysis -СЕЛ), «стоимость-минимизация» (cost minimization analysis -СМА), «стоимость-польза» (cost utility analysis - CUA).

На примере паллиативной терапии больных злокачественными новообразованиями (БЗН) - болезни, которая занимает в структуре смертности второе место (после сердечно-сосудистых заболеваний) нами осуществлены расчеты схем лечения лекарственными препаратами, используемых врачами. До 1999г были проведены аналогичные пилотажные исследования на группах больных, получавших лекарственное лечение по поводу бронхиальной астмы и язвенной болезни желудка и 12-типерстной кишки (32.34.3). На протяжении 19992001 годов нами проведен панельный опрос 30 специалистов-онкологов НИИ онкологии им. Н.Н. Петрова и 10 врачей Хосписа №2 Санкт-Петербурга и анализ лекарственной терапии из 66 историй болезни БЗН по методикам СМА:

СЕА;СиА. Для паллиативного лечения БЗН на первой ступени боли ВОЗ рекомендует назначать парацетамол (0,5 № 10) от 0.5 - 1,0г. 4-6 раз в сутки. Стоимость курсового лечения на I месяц обходилась в 24 рубля, которую приняли за 1 условную единицу (у.е.). Расчет показал, что стоимость лечения ацетилсалициловой кислотой (0,5 Я» 10) на 1 месяц составляла 0,9 у. е. Стоимость курсового лечения ибупрофеном (0,2 №100) обходилась 4.22 у.е. Кроме того, применение указанных средств оправдано и экономическими соображениями, т.к. данные препараты производятся отечественной промышленностью. Также эффективными признаны препараты диклофенак (0,5№10 - 7,59 у.е.). нндометацин (др.0,25 № 30 - 1,36 у.е.), кетанэв (0.1 №100 - 33,54 у.е.). напроксен (0.25 № 20 -24.68 у.е.).

На второй ступени боли переходят на назначение кодеин-содержащих препаратов (пенталгин, седалгкн. солпадсин) или слабых опиоидов (трамадол и просидол). Аналогичные расчеты схем лечения проведены и для данных препаратов (табл.7) Таблица7

Стоимость лекарственных препаратов, применяемых на второй ступени боли у БЗН

Наименование Цена за упаковку (мг) упак.на Стоимость препарата за

№ пУп препарата: (сред.руб) месяц месяц (руб)/ у.е.

1 Пенталгин -Н№ 10 37.57 Ьд-4та6 10 375.7/ 15.65

2 Солпадеин кап. № 12 70.7 СД-4таб 10 707 / 29.46

3 Седалгин Нео № 10 13.88 СД-4таб 12 166.56/ 6.94

4 Грамадол Т. 50мг № 20 88.44 СД-8таб 12 1060.8/ 44,2

5 Грамадол св. 100мг № 5 107.96 СД-4 св 24 2591.04/107.96

6 ГрвмалТ.рет. 100мг№ 10 92,5 СД-2тб 6 555 / 23.13

7 Трамал 5% - 2мл № 5 140.45 СД-4 амп 24 3370.8/ 140.45

При применении трамала наблюдается минимальное количество побочных эффектов, что повышает качество жизни больного. Однако, ряд специалистов-онкологов по результатам наблюдении за пациентами считает, что трамал даст недостаточный для БЗН обезболивающий эффект.

На третьей ступени боли используются сильные опиоиды, стоимость применения которых по схемам рассчитана и представлена в табл. 8

Стоимость лекарственных препаратов, применяемых на третьей ступени боли у ___БЗН _

№ Наименование препарата Цепа за упаковку Режим • Кол-во упак.на Стоимость за месяц

п/п (руб) дозирования месяц (руб)/ у.е.

1 МСТ-континус 10мг №20 330.47 2 раза в лень 3 991.41/41Л

т МСТ 100мг №20 1715.09 2 раза в день 3 5145,27/214.39

3 МСТ 30 мг № 20 601.12 2 раза в лень 3 1803.36/75.14

4 ¡МСТ 60 мг № 20 1121.18 2 раза в день 3 3363.54/140.15

Э МСТ 10 мг К» 60 798.48 2 раза в день 1 798.48/ 33.27

6 МСТ 100мг №60 4172.01 2 раза в день 1 4172.01/ 173.83

7 МСТ 30 мг № 60 1451.7 2 раза в день 1 1451.7/60.49

X МСТ 60 мг №60 2720.32 2 раза в день 1 2720.32/ 113.35

ч Цюрогечик 100 мкг/ч № 5 5301.68 1 раз в 3 дня 2 10603.36/441.81 .

10 Цюрогезик 25 мкг/ч № 5 2208.92 1 раз в 3 дня ч 4417.86/ 1*4.08

и Дюрогсзик 50 мкг/ч № 5 3313.66 1 раз в 3 лня 2 6627.32/276.14

12 (Дюрогечик 75мкг/ч № 5 3976.33 1 1 рат 3 дня 2 1 7952.66/331.36

1 I 3 II |ромсаол 2% -1 мл Л? 5 40.65 1 а ми 8.13 ВСД=0.2 60 2439/ 101.63

1 14 Юмнопон 2% - 1 мл № 5 16.70 1 амп 3.34 ВСД=0.1 30 501 / 20,88

Морфина гидрохлорид 1% -11 Ими 1 амп 4.43 ВСЛ-0.05 150амп 664.5 / 27.69

Экспертный опрос показал, что на практике опиатная анальгезия, в большинстве случаев даст хороший эффект обезболивания, однако сопровождается различными побочными реакциями, которые осложняют состояние больного, что уменьшает качество жизни.

Целью фармакоэкономического анализа СМ А является выбор наиболее дешевого метода лечения, обеспечивающего такую же эффективность, что и более «дорогостоящий», но не более эффективный метод. Для проведения анализа по минимизации затрат необходимо иметь данные, подтверждающие отсутствие различий эффективности альтернативных методов лечения. На основе метода экспертных оценок врачей - онкологов установлены лекарственные препараты, используемые па первой, второй и третьей ступени боли, проведен расчет стоимости их на месяц (таблицы 7.8). На основании данных выявлена минимальная стоимость лечения на 1 месяц--, на первой ступени боли: ацетилсалициловая кислота таб.500мг. №10 - 0.9 у.с; парацетамол таб.500мг. № 10 -24-1 у.е.; на второй ступени боли у Пенталгина-Н №10 табл.(15,65 у.с.) и седалгина-нео табл. (6.94 у.е.); на третьей ступени - у морфина гидрохлорида 1% -1мл (27,69 у.е.) и у омиопона 2% - 1мл (20,88 у.с.).

Экспертио было установлено, что применение препаратов дигидрокодеин-ретард таб. 60, 90, 120мг. (DNC - континус) на второй ступени боли, MST -континус (время действия 12 часов) таб. 10, 30,60, 100,200мг. и дюрогезик (время обезболивающего действия 72 часа) (фентанил - транедермальная лекарственная форма, пластырь 25мкг/ч. 50мкг/ч, 75мкг/ч, 100мкг/ч) при хроническом болевом синдроме повышают качество жизни больного.

На основании экспертной оценки врачей и изучения ассортимента в II специализированных аптеках Санкт-Петербурга нами был предложен следующий интегрированный подход к формированию ассортимента ЛС (методы социально-экономической оценки и ЛВС - XYZ - анализ) (рис.6).

Рисунок 6. Интегрированный подход к оптимизации ассортимента ФО

Нами была осуществлена взаимосвязь между структурой источников средств предприятия (заемные-собственные) и перспективой расширения ассортимента с учетом фармакоэкономических оценок. По данной методике, суть которой представлена на рисунке 6, первоначально ассортимент рекомендовано формировать за счет заемных средств из ЛП. входящих в схемы лечения по методике СМА (они же входят в группы АХ; BY), далее при накоплении собственных оборотных средств - расширять ассортимент за счет ЛП. входящих в схемы лечения СЕА и далее - CUA.

Предложенная методика оптимизации ассортимента направлена на достижение сбалансированности трех факторов: прибыли организации, интересов общества в целом и реализации индивидуальных запросов каждого пациента.

Тенденции роста хаотичности свободного фармацевтического рынка и издержек, связанных с заключением сделок, служат предпосылками к необходимости изучения и обоснования институционального подхода к анализу потоков товародвижения. Основные особенности рыночной модели

«логистической цепи» по сравнению с функционированием: свободного рынка представлены нами в таблице 9.

Основные особенности модели «логистической цепи»

Параметры -Сравнения Модель «логистическая цепь» Модель "свободный рывок"

1.кормативная баш Отношения взаимных обязательств Право собственности, юридически скрепленные контракты

2.среаства коммуникации Установившаяся практика - Цены:

З.методы разрешения конфликтов Переговоры - (преимущественно неформальные) Обращение в суд

Нами обоснована структура каналов товародвижения в виде интенсивного и селективного распределения. Для интенсификации работы ОФО с РФО предложено использование договоров комиссии, анализ которых был проведен нами в ходе исследования.

Были выявлены: 1) особенности договора комиссии (см. схема 3); 2) преимущества и недостатки его использования у комитента и комиссионера (см. табл.10).

_Особенности договора комиссии_Схема 3

Товар является собственностью комитента (ОФО). находясь на ответственном хранении у комиссионера (РФО)

Налог на имущество (товар) платит комитент

Уплачиваемое вознаграждение комиссионеру (РФО) является издержками комитента. Тем самым законно уменьшается налогооблагаемая база по прибыли ОФО

По договору комиссии платежи (расчеты) осуществляются через расчетный счет комиссионера или. минуя его. сразу на счет комитента

Преимущества и недостатки договора Таблица 10 комиссии для комитента и комиссионера_

Преимущества Для комитента Для комиссионера Недостатки Для комитента Для комиссионера

(.Уплачиваемое комитентом комиссионное вознаграждение является затратами (издержками обращения) 2. Для комитента данный договор обеспечивает надежный канал сбыта ло жестко устанавливаемым им розничным иенам (собственная иеновая политика), конкурентное преимущество перед другими оптовыми ФО 1.Беспроцентное пополнение собственных оборотных средств (в т.ч. товарных запасов) 2. Выгоднее с точки зрения обложения ' НДС открыть комиссионеру расчетный счет (как в примере с СИЛ), т.к. НДС платиться в виде разницы, * если без открытия расчетного счета - НДС платится■ с комиссионного вознаграждения. 3. Способ выживания в рыночной конкуренции и получения валового дохода с беспроцентного (для агпеки) кредита 1 .НДС оплачивается комитентом со всей суммы, получаемой от реализации товара, т.е. включая комиссионное вознаграждение, которое идет на издержки обращения. С введением с 1.01.02. НДС на ЛС и ИМИ (№179-ФЗ) договора комиссии стал л менее выгодными. 2. Трудоемкий аналитический учет договоров комиссии. 1.Необходимость открытия нового расчетного счета в банке, указанном комитентом. 2. Ежедневные отчеты 0 реализации товара 3. Выделение отдельного помещения для хранения 4,Определеиие отдельного МОЛ 5.Необходимость в отдельном учете, в т.ч. по кассе 6. Отсутствие возможности изменения тактики ценообразования -

С целью селективного распределения в работе предложена реализация стратегии АКУ через использование договора коммерческой концессии (франчайзинг) в силу эффективности и высокой устойчивости при построении на его основе канала товародвижения. Как было определено на основе пилотажных исследований фармацевтического рынка (ЗАО «Первая помощь», ЗАО «Натур-продукт», ЗАО «Афган-Нева» и др.), взаимоотношения между франчайзером и франчайзи строятся на договорах о совместной деятельности, что означает установление партнерских отношений. Нами определены преимущества создания системы франчайзинга: - создаваемые предприятия (франчайзи) входят в уже существующую систему материнской компании, ее каналов товародвижения и находятся под общим управленческим контролем; - невысокие капитальные вложения по сравнению с куплей-продажей предприятия; - высокая защищенность вложений материнской компании (тройная система договоров - договор о совместной деятельности, лицензионный договор на торговую марку и лизинговый договор). Недостатками создания франчайзинговой системы являются: - относительно более длительный характер развития бизнеса - более длительная проработка договоров. Однако этот недостаток компенсируется правовой защищенностью принимаемых решений, последовательностью наращивания франчайзинговой системы, временного лага в ресурсоотдаче от которой не установлено.

В результате исследования нами разработана модель (рис.7) управления функциональной и институциональной логистикой, при котором в отличие от традиционного рассмотрения, когда логистика адресована для складского персонала, специалистов по транспортировке и поставкам, провизоры ОФО и РФО применяют методы и методики логистики наряду с другими функциями. Причем и условиями возникновения «логистической цепи» является экономия на общих издержках, а также стремление обеспечить доступ к новым методам управления, технологиям, знаниям, изменить характер конкуренции, ускорить

оборачиваемость оборотных средств, повысить финансовую устойчивость предприятия. Новые формы сотрудничества позволяют уменьшить суммы первоначальных инвестиций, иммобилизацию собственного капитала, тем самым оптимизируя значение коэффициента соотношения краткосрочных обязательств к собственным оборотным средствам. Как было определено по модели "кривой опыта", при рассматриваемом подходе уменьшаются в 2 раза издержки обращения, расширяется ассортимент ФО в 3-4 раза. Рычаги прямого командного воздействия при переходе к управлению по модели «логистическая цепь» сменяются гибкими экономическими механизмами управления. Поэтому логистическое управление цепью носит больший прикладной характер и обладает большей эффективностью.

Рисунок 7. Модель логистического управления ФО

Логистический подход в управлении ФО обоснован нами в области: 1.закупки и сбыта товара: на формировании системы заказов на базе смоделированных потребностей:

2. складирования: на обеспечении постоянного наличия заявленного товара на складе с учетом правильного оформления заказов, своевременных поставок, выполнения заказов в полном объеме и по всем позициям, автоматизации складской системы, применении современной погрузочно-разгрузочной техники, оперативного оформления документации и отсутствия задержек при транспортировке груза;

3.выбора оптимальных каналов распределения продукции;

4. установления и поддержания бизнес-контактов: на выборе партнеров, заключении договоров поставки и купли-продажи продукции, оптимизации способов передачи и получения информации от партнеров;

5.транспортировки продукции: на наличии собственного транспортного парка, определении оптимального количества транспортных средств и выборе транспортных средств, оптимизации маршрутов доставки, контроле выполнения условий поставки; предоставлении информации о времени и месте нахождения

Сымж фмнммсмм, мигришщ пгрсонкм

продукции; оптимизации расходов, связанных с доставкой; доставке «точно в срок».

Нами были учтены при использовании логистического подхода к организации деятельности ФО следующие особенности: 1.материальным потоком являются товары аптечного ассортимента; 2. государство осуществляет регулирование цен на значительное количество лекарственных средств; 3. нормируется отпуск и реализация отдельных лекарственных средств; 4. учитывается сезонность и частота заболеваемости при - прогнозировании спроса на лекарственные средства; 5. характерна обширная география клиентской базы и различные направления транспортных потоков в пределах одной организации.

Из результатов внедрения в 6 ОФО управления логистикой следует, что преимуществом данной модели управления является отсутствие значительных капиталовложений, повышение запаса финансовой прочности ФО (на 3-5%%), снижение издержек обращения в 2 раза; повышение ответственности конкретных специалистов за качество работы.

Глава 5. Разработка системы стандартизации бизнес-процессов фармацевтической организации

В последнее время большое внимание фармацевтической общественности уделяется проблеме стандартизации качества производства, продукции; продвижения, товаров и услуг для построения системы, гарантирующей полное удовлетворение потребностей клиента. Об этом свидетельствуют многочисленные публикации ведущих специалистов фармацевтического рынка (Багировой ВЛ., Катлинского А.В., Подгорбунских Н.И. и др.). О высокой социальной значимости проблемы качества лекарственных средств говорит тот факт, что в последние 2 года появилось много новых законодательных и нормативных актов в системе сертификации лекарственных средств. Вместе с тем, совершенствование методов конкуренции между остающимися на рынке все более сильными предприятиями, повышение требований потребителей, партнеров и общества, в целом, к работе ФО расширили понятие качества. Для финансово устойчивых ФО важным и универсальным направлением становится стратегия непрерывного управления качеством бизнес-процессов. В связи с тем, что нормативных документов по регламентированию бизнес-процессов не разработано, нами предложено определение бизнес-процессов как последовательности взаимосвязанных ресурсов и операций, приводящей к запланированному результату. К ресурсам отнесли: персонал, средства обслуживания, помещения, оборудование и др.; к операциям -технологии (например, осуществление поставок, контроль и учет издержек обращения, валового дохода, порядок возврата некачественных ЛС) и соответствующие методики. Для эффективного самонастраивания системы управления ФО перед нами стояла задача разработать общие высокие требования к бизнес-процессам, т.е. создать стандарт предприятия. Антикризисная реализация системы стандартизации качества процессов зависит от индивидуальных особенностей конкретной ФО. Поэтому нами была определена необходимость в установлении эталона сравнения на бизнес-процессы ФО, по которому может производиться самооценка, адекватная постоянным изменениям и требованиям потребителей.

Для разработки внутрифирменного стандарта процессов ФО в новых хозяйственных условиях нами были изучены основные этапы развития: систем управления качеством: от этапа контроля качества отдельного товара (услуги) после его изготовления (оказания) до этапа всеобщего менеджмента качества, осуществляемого постоянно и на всех направлениях.

На следующем этапе исследования: была научно обоснована система внедрения стандартизации качества процессов ФО и представлена в виде . блок-схемы (схема 4).

Схема 4. Блок-схема системы стандартизации качества бизнес-процессов ФО

Система состоит из циклически повторяющихся этапов: планирования, анализа, интеграции, мониторинга и оценки результата. Нами предложено руководству на первом этапе принять решение о внедрении внутренних стандартов организации и довести его до работников с целью понимания принятой стратегии качества; выбрать методы сбора и - оценки информации, назначить ответственного за управление качеством; идентифицировать конкурентов и определить объекты совершенствования; качества. На втором этапе - анализе качества процессов организации - мы считаем целесообразным проведение периодического аудита по направлениям требований: к персоналу, документации, помещениям и оборудованию, транспортировке, управлению некачественной продукцией. На следующем этапе внедрения нами рекомендовано ответственному за качество осуществить интеграцию и мониторинг системы управления: провести апробацию новых стандартов на пилотных группах (например, в каком-либо отделе, группе молодых специалистов и т.п.). затем перенести на весь персонал и все процессы и завершить внедрение оценкой эффективности использования стандарта.

В канале продвижения фармацевтической продукции' важную роль играет качество процессов оптовой ФО. Существующие законодательные и нормативные

докумснты в области оптовой торгоагш лекарственными средствами, по нашему мнению, в большей мере предъявляют требования к контролю качества, не предоставляя гарантий обеспечения качества, поэтому нами предложено включить в стандарт предприятия следующие разделы: область применения (оптовая торговля ЛС и ИМН), нормативные ссылки, основное содержание: требования к кадрам, помещениям и оборудованию, документации, хранению с учетом логистики, порядок поставок и возврата. В связи с отсутствием в отраслевом стандарте определения «оптовой торговли» и различной его трактовкой в гражданском, налоговом кодексах и нормативных документах, считаем целесообразным ввести понятие «оптовой торговли» в следующей редакции: как продажи, связанной с передачей товаров для предпринимательской деятельности. Затрудняет работу оптовой ФО отсутствие: - проведения обязательной периодической аттестации специалистов в рамках разработанного нами стандарта на персонал; - определения площади склада по предложенной расчетной формуле и с учетом габаритов тары и погрузочно-разрузочной техники; - протоколирования заказов товара; - установления границ прав ответственных лиц; - мониторинга сборки, доставки товара в приемлемые сроки на принципах логистики.

В результате исследования, установили, что для реализации стратегических и тактических целей, использования методов и методик управления конкретной ФО необходимы специалисты, соответствующий требованиям и уровню профессионального развития соответствующей организации. Государственный образовательный стандарт высшего профессионального образования устанавливает «порядок разработки и утверждения государственных требований к минимуму содержания и уровню подготовки Еыпускнико» по конкретным направлениям (специальностям) высшего профессионального образования». Профессиональная компетентность и квалификация специалиста по «Положению об аттестации врачей, провизоров и других специалистов с высшим образованием в системе здравоохранения РФ» определяется по результатам аттестационного экзамена, который может быть проведен «в виде собеседования или с применением специального тестирования». В соответствии с «Порядком получения квалификационной категории» специалисты с высшим образованием подают «отчет о работе за последние 3 года». Однако, в положениях отсутствуют четкие критерии присвоения квалификации. Аттестация проводится на добровольной основе, критериями в основном служат стаж работы и занимаемая должность. Следовательно, должность характеризует специалиста. Для- повышения квалификации провизоров, соответствия их знаний и навыков уровню развития бизнес-процессов в условиях рыночной конкуренции определена необходимость в разработке стандарта предприятия на персонал, целями которого являются: 1 .Ориентация персонала на стратегические цели организации

2.Повышение конкурентоспособности организации

3.Повышение уровня знаний и моральной мотивации к труду

4.Отбор и прием на работу специалистов в соответствии с требованиями фармацевтической организации

5.Основа материальной оценки труда (дифференцированные оклады в зависимости от результатов аттестации)

б.Обоснованне увольнения не соответствующих критериям ФО специалистов

Для реализации стандартизации бизнес-процессов ФО нами были предложены 6 этапов внедрения стандарта на персонал, представленные на рисунке 8.