«Я не верил , что мы можем остановиться»: как барнаульский завод пережил 90-е и вышел на мировой рынок

Очередным гостем «Школы успеха» на базе ИД «Алтапресс» стал Виктор Яшкин, гендиректор холдинговой компании «Барнаульский станкостроительный завод» ( БСЗ). Яшкин пришел в гости к молодым предпринимателям накануне 75-летнего юбилея предприятия. Altapress.ru записал самые интересные высказывания спикера.

Почему я пришел на станкостроительный? На войне мой отец был старшим мастером , ремонтировал оружие: пушки , гаубицы. Он был очень хороший слесарь. По окончании вой­ны он устроился на завод № 17 ( так раньше назвался станкостроительный. — Прим. altapress.ru) и всю жизнь проработал здесь. Я воспитывался в районе , где в основном проживали заводчане. Моя мама тоже работала на станкостроительном. Мы его всегда называли «наш завод». Когда я поступал по настоянию отца в техникум , то выбрал машиностроительный. Вообще я поступал на обработку металлов фрезой , но попал на котлостроение. Поэтому по окончании пришел на котельный завод. Но сразу понял , что это не мое. И тут меня призвали в армию. А когда вернулся , решил пойти на станкостроительный. Я там всех знал. И меня мальчишкой взяли техником-конструктором , которых тогда не хватало.

Я сразу понял , что надо дальше учиться. Поступил в политехнический институт на «металлорежущие станки и инструменты» — ту специальность , которую хотел. Учился на вечернем , в 1978 году получил диплом с отличием по специальности «инженер-механик».

А потом мне повезло. Председателем ГАКа тогда был Петр Сергеевич Кулагин , директор Барнаульского станкостроительного завода. А я был первым за долгое время вечерником , который получил диплом с отличием. Приехал после защиты домой , а уже через два часа меня вызвали в приемную к Кулагину. Звучит как в сказке , но так и было. Он мне предложил должность замначальника пульного цеха. Через четыре года меня назначили начальником цеха по производству электроталей. Потом стал директором инструментального производства. А в 1994 году — заместителем генерального директора по маркетингу.

Это были самые тяжелые времена. Началась перестройка. После распада СССР страна стала маленькой. Сократился гособоронзаказ. Надо было принимать меры. Мне удалось уговорить Петра Сергеевича , что нужно начинать производить другую продукцию. А так как мы хорошо умеем делать патроны — искать других заказчиков , кроме силовых структур. Я понимал , что надо развивать тему спортивно-охотничьих боеприпасов. Когда изучил рынок , то понял , что нужно выходить за рубеж.

Честно скажу , надо мной тогда подтрунивали. В 1995 году мы впервые с коллегой поехали на выставку в Нюрнберг. Когда приехали , то ошалели от стендов. А у нас было три патрона на обычной картонке. Домой вернулись под впечатлением. Но здесь над нами смеялись: «Ну что — съездили за границу? Много заказов привезли?» И Петр Сергеевич сказал: «Министерство обороны было , есть и будет». Но мое упорство , характер и впечатления от увиденного заставили поверить и доказать , что надо выходить на зарубежные рынки.

Мы начали заниматься разработкой новых видов бое­припасов. Буквально в течение двух лет создали 15 модификаций патронов. Мы продолжали ездить на выставки , но только на третий год привезли мало-мальский контракт с болгарами. Вернулись очень гордые. Выполнили все в сжатые сроки. И какое же было разочарование , когда болгары отказались от контракта. Нам остался задаток , потом еще лет пять мы распродавали эти патроны с болгарским клеймом.

Постепенно мы примелькались на выставке со своей непосредственностью , и с нами стали разговаривать. На четвертый год мы уже привезли несколько заказов. Стали уделять очень большое внимание разработке новых видов боеприпасов. Нас начали узнавать , стали прислушиваться. Мы посещали крупнейшие мировые выставки.

Мы выпускаем более 150 модификаций патронов. Сейчас нас очень хорошо знают на рынке. Но не всегда все было гладко. Тогда , в 1990-е , ситуация становилась все тяжелее с каждым годом. Госзаказ свели до минимума. Денег не было. По заказам государство не рассчитывалось. А потом платило казначейскими обязательствами , которые приходилось продавать за бесценок , потому что были нужны оборотные средства.

Я считал , что самое тяжелое — это уговорить человека остаться сверхурочно или в выходной. Но вы не представляете , насколько трудно сказать человеку: «Батя , иди сегодня домой — работы нет». Поэтому голова постоянно работала , чтобы исключить такие моменты. Я не без гордости скажу , что за все время этих перестроек завод ни на один день не остановился. Да , были неполные рабочие недели. Но чтобы остановились — никогда.

Тогда нам пришла правильная идея — разделить завод на предприятия. Мы уже начали развивать гражданские виды продукции , но все было в одном предприятии. Работал единый конструкторский отдел. Было производство товаров народного потребления , промышленное и т. д. На их базе мы решили создать отдельные юрлица.

Многим казалось это абсурдным. Я тогда был исполнительным директором , мне было тяжело убедить коллектив , что это единственный путь , который может нас спасти. Но наша взяла. Конечно , где-то мы ошиблись — потом поняли , что намельчили. Но постепенно пришли к текущей структуре. Главное , что мы сохранили управляемость предприятия. И когда мы все разделили , то увидели , что патронному заводу стало легче дышать.

В холдинговой компании оставили только отдел кадров , охрану , уборщиц. Даже транспортный отдел и столовую сделали самостоятельными и пустили в свободное плавание. Однако после разделения всех служб у нас осталось 700 невостребованных человек — они пошли под сокращение.

Когда я стал директором , задолженность по зарплате составляла ровно 12 месяцев. И эту проблему тоже надо было решать. Зато сегодня заработная плата из года в год повышается. Представляете , до 2005 года у нас даже крыши нормальной не было в цехах. Поэтому первые деньги , которые мы начали зарабатывать , пустили на то , чтобы людям на голову ничего не падало. И сегодня они работают в комфортных условиях.

Мы сохранили практически все наши производства. И знаете , выжили в первую очередь предприятия , которые были основаны на традиционных направлениях станкостроительного завода. А , например , производство товаров народного потреб­ления умерло. Почему? Из-за границы поступало много импортных товаров. А отечественное бытовое оборудование недотягивало по качеству. И при этом было дороже.

Сегодня в России шесть патронных заводов , и все они работают. Если посмотреть по объему производимой продукции , то 35% приходится на Барнаул , 28% — на Тулу , 19% — на Ульяновск , остальное распределено между другими заводами.

Почему это стало возможным? Когда во время вой­ны эвакуировали заводы , то сюда перевезли лучших специалистов. В Барнаул приехали очень грамотные и ответственные люди. И из года в год передавалось их отношение к работе. Общее дело воспринимается как свое. Я 45 лет работаю на заводе и захватил тех , кто приехал сюда в годы войны с первым эшелоном. Более порядочных людей я в жизни не встречал.

Очень многие заводы «подъела» приватизация. Я считаю , что Петр Сергеевич Кулагин был честнейший человек. Он так выстроил приватизацию , что у нас никто не может просто взять и продать завод.

Сегодня наше предприятие единственное сертифицировало производство механизмов для работы в атомной промышленности. Мы единственные , кто выпускает грузоподъемные механизмы по взрывобезопасным требованиям. Например , для шахт.

Узким местом на патронном заводе были упаковочные операции. Приходилось выводить экономистов , бухгалтеров , технологов ( до 50 человек) на упаковку патронов по коробкам. Это назвалось «отправить на прорыв». Была задача автоматизировать процесс. Я как-то оказался на «Алтайвитаминах» и увидел , как тюбики автоматически укладываются в упаковку. Я Христом Богом выпросил у Юрия Антоновича Кошелева ( директора предприятия. — Прим. altapress.ru) одну такую машину. Мы ее выкупили , разобрали и переделали под себя. Это был первый прообраз упаковочной линии. Сегодня мы упаковываем продукцию на нашем же оборудовании.

Я люблю ездить по заводам. Больше , чем по выставкам. И всегда смотреть , как делают , что делают и на чем делают. Нас хорошо знают , и мы всегда стараемся попасть на предприятия.

Санкции , конечно , влияют. Например , у нас есть проблемы с комплектующими , которые мы раньше покупали во Франции и Бельгии. Теперь нам пришлось обратиться к другим поставщикам. Правда , расходы выросли. Что касается поставок в другие страны: мы работаем с бизнесом , а не с государством. Хотя власти нам тоже могут создать проблемы. Например , нашим поставкам закрыли транзит через Германию. Нам приходится возить дальше и дороже. Но наши зарубежные партнеры заинтересованы в дальнейшем сотрудничестве. Поэтому какие-то издержки перекладываем на себя , какие-то — на партнеров.

Очень большую тревогу вызывает качество специалистов. Ребята приходят с гонором , все хотят сразу получать большую зарплату. Фактически 99,9% приходится переучивать. И нужно два-четыре года , чтобы человек начал что-то понимать. Люди приходят и просто не умеют читать чертежи. И это инженеры!

Руководитель обязательно должен любить деньги. Потому что он должен понимать , что его заработок зависит от того , как сработает предприятие. Человек , который не любит деньги , никогда не станет хорошим специалистом.

Где мы берем кадры? Растим у себя. У нас в топ-менеджменте только два человека пришли извне. Мы ввели такое правило , что каждый руководитель готовит себе замену. У меня она тоже есть. Поэтому у нас основные позиции занимают свои же воспитанники.

За 10 месяцев этого года мы потратили на социально значимые мероприятия 85 млн. Что это дает? Сегодня 40% сотрудников — это молодые люди до 35 лет. Молодежь как никто другой чувствует к себе расположение. У нас на заводе есть трудовое соревнование , есть доска почета. Примерно 80% людей на ней — это молодежь. А это значит , что деньги мы тратим не зря. И , поверьте , я получаю от этого огромное удовольствие.

Сегодня мы сделали патрон , который пробивает броню БМП. Еще 10−15 лет назад такое было невозможно.