Формирование ассортиментной матрицы и ее оптимизация, поиск, ввод и вывод товара, планирование, прогнозирование, продвижение, ценообразование, сезонное планирование

Одной из особенностей развития любого конкурентного рынка является снижение маржинального дохода, полученного с продажи одной единицы продукции или услуги. Розничная торговля – отличная иллюстрация этого явления. С увеличением количества магазинов неизбежно развивается ценовая конкуренция, которая ведет к значительному снижению прибыли каждого из них. На этом фоне очень многие предприниматели, которые не смогли произвести перестройку своего бизнеса под новые реалии, сделав его эффективным, просто вынуждены уходить с рынка, уступая место более дальновидным.

Ассортиментная матрица магазина (товарная матрица) – это таблица с полным перечнем товарных позиций магазина, составленная в рамках ассортиментной политики. Товарная матрица учитывает особенности дислокации и формата магазина, а также характеристики вашей целевой аудитории.

Хорошо спланированный ассортимент позволит вам:

• увеличить валовую прибыль;
• снизить товарный запас;
• повысить среднюю сумму чека;
• стимулировать рост покупательской лояльности и, как следствие, в среднесрочной перспективе рост количества чеков в день;
• эффективно использовать денежные средства.

Видео: Ассортиментная матрица

Грамотное и доходчивое разъяснение на предмет ассортиментной матрицы.

• Как оптимизировать закупки и снабжение в 2020 году
• Дропшипинг умер?
• Как правильно работать с поставщиками в 2020 году
• Как найти поставщика в 2020 году

Содержание

• 1 Содержание
• 2 Анализ списка товаров магазина
  • 2.1 Товары-локомотивы
  • 2.2 Товары-субституты
  • 2.3 Сопутствующие товары
  • 2.4 Статусные товары
  • 3.1 Ориентация на клиента
  • 3.2 Учет специфики локализации магазина
  • 3.3 Оптимизация системы поставок
  • 4.1 Матрица «Маркон»
  • 4.2 Формирование товарного ассортимента торговых предприятий
  • 4.3 Ассортиментная матрица за пределами продуктового ритейла
  • 5.1 Этап №1. Определение концепции и формата торгового подразделения
  • 5.2 Этап №2. Определение целевого клиента/целевого сегмента
  • 5.3 Этап №3. Анализ конкурентов
  • 5.4 Этап №4. Определение ценовых диапазонов
  • 5.5 Этап №5. Формирование классификатора ассортимента
  • 5.6 Этап №6. Понимание сбалансированности ассортимента
  • 5.7 Этап №7. Заключительный
  • 7.1 Инструментарий
    • 7.1.1 Традиционный
    • 7.2.1 Предпосылки создания технологии DataRevision
    • 7.2.2 Почему важно работать именно с товарами внутри группы?
    • 7.2.3 Необходимый минимум
    • 8.1 Основные принципы
      • 8.1.1 Сочетаемость
      • 8.1.2 Ориентация на покупателей-клиентов
      • 8.1.3 Развитие
      • 8.1.4 Профессионализм
      • 8.1.5 Эффективность
      • 9.1 Выручка от реализации товаров и услуг
      • 9.2 Прибыль
      • 9.3 Рентабельность
      • 9.4 Анализ товарооборачиваемости
      • 9.5 Маржинальный доход
      • 9.6 Оценка конкурентоспособности продукта
      • 9.7 Интегральный показатель
      • 9.8 В итоге
      • 10.1 Проблемы и задачи
      • 10.2 Стратегическое и тактическое планирование ассортимента
      • 10.3 Аналитика ассортиментного планирования
      • 10.4 Технологии вывода товара из ассортимента
      • 10.5 Ввод новых товаров в ассортимент
      • 10.6 Модель «Товар-Свойство»
      • 11.1 Проработка ассортиментной матрицы и размера товарного запаса
        • 11.1.1 Прогноз продаж, определение показателей эффективности ассортимента и вычисление товарного запаса на сезон
        • 11.1.2 Детализация товарного запаса и прогноз остатков по ассортиментной матрице
        • 11.1.3 Вычисление детализированной ассортиментной матрицы и товарного запаса к закупке, расчет нужного бюджета закупки
        • 11.2.1 Принцип синергизма
        • 11.2.2 Принцип стратегической гибкости
        • 11.2.3 Стратегия дифференциации
        • 11.2.4 Стратегия узкой специализа­ции
        • 11.2.5 Стратегия диверсификации
        • 12.1 Каким образом мне рассчитать план с учетом сезонных колебаний?
        • 12.2 Как оценить влияние тренда?
        • 12.3 Планирование ассортимента магазина одежды к новому сезону
          • 12.3.1 Правильное распределение товаров
          • 12.3.2 Работа с компаниями-производителями

          Анализ списка товаров магазина

          Для точной настройки товарной матрицы нужно определиться, какую роль в вашей стратегии играет тот или иной товар.

          Ассортимент магазина можно разделить на четыре основные группы:

          1. товары-локомотивы;
          2. товары-субституты (заменители);
          3. дополнительные (сопутствующие) товары;
          4. статусные товары.
          Товары-локомотивы

          Это узнаваемая и востребованная продукция, которую вы предлагаете по привлекательной цене (ниже, чем у конкурентов). Ваша наценка на них минимальна, поскольку эти товары продаются не для прибыли, а для привлечения клиентов. Отличие от демпинговой стратегии в том, что локомотивов у вас всего несколько – вы снижаете цену не на весь ассортимент и даже не на самый ходовой товар, а только на «завлекающие» продукты. Прибыль вы делаете на других товарах, более дорогих и маржинальных, предлагая их клиенту. В частности, на товарах-заменителях.

          Товары-субституты

          Либо более дорогие и прибыльные для вас, либо более дешевые, но высокомаржинальные, по сравнению с товарами-локомотивами. Задача ваших сотрудников – переориентировать клиента с локомотива на выгодный для вас товар-заменитель. Продать товары-субституты проще в реальном магазине, где продавец контактирует с клиентом и управляет его выбором под видом экспертных рекомендаций.

          Сопутствующие товары

          Кроме того, покупателю необходимо предложить дополнительные товары. Сопутствующие товары легко предложить покупателю и в интернет-магазине – для этого есть специальный рекомендательный функционал. Примеры дополнительных товаров – аксессуары или средства для ухода за основным приобретаемым продуктом, не входящее в установочный комплект программное обеспечение. В качестве сопутствующих могут выступать и товары, и дополнительные услуги – настройка техники, дополнительная гарантия магазина на изделие, регистрация купленного автомобиля в ГАИ и т.п. Общая цель предложения сопутствующих товаров – увеличить средний чек.

          Статусные товары

          Статусные товары вы предлагаете, чтобы сбалансировать имидж магазина при использовании товаров-локомотивов. Как правило, товары для статуса продаются меньше всего. Их основная задача – наполнить вашу товарную линейку и обеспечить покупателям выбор.

          Клиентов, в свою очередь, можно разделить на три категории.

          Первые обойдут все магазины в поисках самой низкой цены.

          Вторые ищут оптимальное для себя соотношение цены и качества.

          Третьи нацелены на наилучшее решение своей проблемы (задачи) независимо от цены.

          Именно на последнюю категорию покупателей ориентированы статусные товары. Анализ и совершенствование ассортиментной матрицы магазина упростит программа автоматизации торговли. Проанализировав отчеты по спросу и состояние склада, вы поймете, каким образом следует скорректировать товарную линейку магазина.

          Разработка ассортиментной матрицы

          Ориентация на клиента

          Сущность этого правила заключается в том, что магазин разрабатывает свой ассортимент исходя из выбранной политики присутствия на рынке и ориентируясь на требования своего целевого сегмента (целевых сегментов) покупателей. При этом четкое позиционирование предполагает ориентацию не на абстрактную категорию покупателей, например средний класс или класс с уровнем жизни ниже среднего, а на конкретные группы потребителей с четко обозначенными характеристиками, такими как уровень дохода, семейное положение, район проживания, сумма единовременной покупки, потребительские предпочтения и т.д.

          Если на начальном этапе развития сетевой торговли в России достаточно было иметь три уровня покупателей — богатые, средние и бедные, то с обострением конкуренции эта сегментация стала шире, сети начали более четко позиционировать себя по отношению к покупателю. Например, «Перекресток» ориентируется на обслуживание средней прослойки среднего класса, «Седьмой континент» (если не принимать во внимание формат «5 звезд») предлагает товары представителям высшего сегмента среднего класса. Также на рынке действуют сети для совершения ежедневных покупок потребителями с высоким уровнем достатка, например «Глобус Гурмэ» или «Азбука вкуса». Естественно, четкая ориентация определяет ассортиментную и ценовую политику компании.

          Однако необходимо понимать, что столь четкое позиционирование целесообразно применять на развитых высококонкурентных рынках, характерных для крупных городов с развитой инфраструктурой. Если же ваш магазин функционирует в городе, в котором представлены две-три торговые сети и разрозненные разноформатные магазины, то в этом случае нет необходимости ориентироваться на узкий потребительский сегмент, а целесообразно удовлетворять запросы представителей различных сегментов рынка, что, конечно, приводит к расширению ассортимента магазина, но при этом теряется его глубина.

          Учет специфики локализации магазина

          Данное правило предполагает, что при разработке ассортиментной матрицы необходимо учитывать местоположение торговой точки, при этом важно принимать во внимание как специфику населенного пункта, в котором работает или предполагает работать магазин, так и местоположение конкретной торговой точки. В связи с этим торговые сети, работающие в разных регионах, дорабатывают и видоизменяют свой ассортимент в соответствии со спецификой региона или города.

          Однако необходимость приспособления ассортиментной матрицы к нуждам региона противоречит схеме работы торговых сетей, которые стремятся в максимальной степени стандартизировать ассортимент магазинов, входящих в состав сети. В данной ситуации существует два наиболее распространенных подхода во взаимодействии головного офиса и региональных представительств. Первый подход предполагает полное подчинение регионов центральному офису, но при этом допускаются предложения со стороны региональных представительств по поводу совершенствования ассортиментной матрицы, которые рассматриваются в центральном офисе. Только после этого определенное наименование товара может быть включено в ассортимент магазина или выведено из него. Такой подход позволяет осуществлять достаточно жесткий контроль и сводит до минимума принятие необъективных решений на местах, например в работе с поставщиками, когда региональные представители готовы идти им на определенные уступки.

          Второй подход предполагает более мягкую схему работы, когда центральный офис предоставляет региональным представителям ассортиментную матрицу, расписанную вплоть до наличия товарных подгрупп, однако решения по конкретным наименованиям товаров, которые будут наполнять ассортимент магазина, принимаются непосредственно на местах.

          Кроме того, ассортиментная матрица должна быть адаптирована под размер площади конкретного магазина. Зачастую под магазин используются уже имеющиеся площади, которые определяют формат магазина и его ассортиментную матрицу.

          Оптимизация системы поставок

          Оптимизация системы поставок определяется тем, насколько владельцы магазина ориентированы на работу с оптовыми поставщиками, с местными производителями, на выведение на рынок новых эксклюзивных товаров. А это, в свою очередь, определяется ассортиментной политикой, а также особенностями конкретного регионального рынка. Так, ассортиментная стратегия как ориентация на наиболее распространенные марки и товары особо актуальна для районов, для которых характерна высокая миграция между населенными пунктами. Речь идет в первую очередь о Подмосковье, где подавляющая масса населения выезжает на работу в столицу. Человек больше доверяет тем брендам, которые встречает часто, а переезжая из одного города в другой и видя одни и те же продукты, он скорее будет приобретать их, нежели локальные марки. В то же время в регионах, где нет высокой ежедневной миграции, локальные, местные марки зачастую пользуются большим спросом по сравнению с федеральными. Продукты, произведенные в своем городе, вызывают больше доверия. У этой продукции меньше шансов быть поддельной по сравнению с именитыми брендами; ее не приходится везти издалека, и, следовательно, она остается свежей. Наконец, приверженность местным торговым маркам не в последнюю очередь определяется и патриотизмом, желанием гордиться собственной продукцией, особенно если она не уступает по качеству известным брендованным товарам. Ориентация на местные бренды может стать конкурентным преимуществом локальной сети, ведь ни один федеральный игрок, имеющий территориально удаленный распределительный центр, не сможет обеспечить конкретному магазину тот же широкий ассортимент продукции, особенно местного производства.

          При этом если магазин стремится сформировать конкурентное преимущество в виде эксклюзивного ассортимента, он вводит в ассортиментную матрицу товары, еще не представленные на местном рынке. Если региональные магазины берут пример со столичных ретейлеров, то столичные — с западных магазинов. При этом необходимо понимать, что эксклюзивная продукция требует дополнительных затрат и усилий, но если она действительно окажется для данного региона новинкой и будет представлена только в вашем магазине, это, несомненно, может привлечь дополнительных посетителей, особенно из категории новаторов.

          Формирование ассортиментной политики

          В современных условиях конкуренции рынок определяет необходимый ему ассортимент, поэтому задачей предприятия является удовлетворить спрос лучше и эффективнее, чем конкуренты. При неоптимальной структуре ассортимента происходит снижение как потенциального, так и реального уровня прибыли, потеря конкурентных позиций на перспективных потребительских и товарных рынках и, как следствие этого, наблюдается снижение экономической устойчивости предприятия. Поэтому формирование оптимального ассортимента, способствующего оптимизации прибыли, сохранению желаемой прибыли на длительный период времени, очень актуально для предприятий, стремящихся быть конкурентоспособными. Остановимся на основных принципах формирования ассортимента подробнее.

          Для анализа методов формирования товарного ассортимента целесообразно рассмотреть методы, предложенные такими авторами, как, Ф. Котлер, Е. Дихтль и X. Хершген, П. С. Завьялов, при этом также интересно рассмотрение матрицы Маркона. Данные методы отличаются между собой, поэтому дают достаточно полное представление о методах формирования товарного ассортимента. Выделим их преимущества и недостатки.

          Управления ассортиментом, с точки зрения Ф. Котлера, должно проходить в два этапа: 1. Анализ товарной линии – это этап, включающий в себя постоянный сбор информации об объеме продаж и прибыли по каждой товарной единице, определение долей отдельных товарных единиц в объеме продаж и прибыли товарной линии. Если на несколько товарных единиц приходится высокая доля объема продаж, значит товарная линии уязвима. На данном этапе определяется и рыночный профиль товарной линии, для чего строится карта позиционирования, которая отражает позиции товарной линии предприятия по отношению к продукции конкурентов. 2. Принятие решений о длине товарной линии, необходимости обновления, корректировке или сокращении. На основе результатов анализа принимается решение о длине товарной линии. Критерием оптимальной длины является общая прибыль предприятия, товарная линия считается короткой, если, добавляя к ней новые товарные единицы, можно увеличить прибыль, и слишком длинной, если сокращение числа товарных единиц приводит к росту прибыли.

          Преимуществом методики Ф. Котлера является то, что карта позиционирования, которая строится на этапе анализа товарной линии, отражает позиции товарной линии предприятия по отношению к продукции конкурентов, тем самым полезна для выработки рыночной стратегии товарной линии. Недостатком считается то, что при наполнении товарной линии возникает риск вытеснения одних товаров другими, а также введение в заблуждение клиентов компании. Поэтому для избежания нежелательного эффекта от взаимодействия товаров-субститутов необходимо придавать каждой товарной единице четко различимые особенности, кроме того рассматриваемой методике характерно отсутствие количественных оценок.

          Е. Дихтль и X. Хершген предлагают формировать ассортимент с учетом экономических целей предприятия, на основе критериев максимизации прибыли, увеличения объема сбыта и других. Они различают два направления оценки товаров: 1. Количественная оценка, основанная на учетной информации, состоящая из анализа структуры сбыта, который показывает абсолютное и относительное значение отдельных товаров и ассортиментных групп в общем объеме сбыта, а также показывает отклонение от плановых величин и показателей за прошлые периоды, анализа покрытия затрат (расчет издержек и доходов позволяет определить, какой ассортимент при соответствии определенным условиям принесет максимальный для предприятия доход), анализа товарооборачиваемости, то есть скорости обращения товаров или времени, в течение которого реализуются товарные запасы. Ускорение товарооборачиваемости является основным критерием оценки работы торгового предприятия, так как означает сокращение времени нахождения товаров в сфере обращения. 2. Оценка на основе информации о внешней среде, т.е. исследование рыночного восприятия ассортимента.

          Кроме оценки продуктов с точки зрения экономических целей предприятия Е. Дихтль и X. Хершген предлагают использовать оценку продукта на базе суждений потребителей. Также они рассматривают применение методов стратегического анализа продуктов, с помощью которых можно решать вопросы формирования и управления ассортиментом. К таким методам относятся: анализ жизненного цикла продукта и портфолио — анализ.

          Преимуществом концепции является то, что с ее помощью можно проверить структуру товарного ассортимента. Недостатком является то, что уделяя большое внимание элементам внутренней среды, авторы оставили без внимания некоторые факторы внешней среды, такие как конкуренция, поставщики, экономическая ситуация на рынке, научно-технический прогресс, рассматривая только одну составляющую внешнего окружения – потребителей.

          В работе Завьялова П. С. по формированию ассортимента рассматриваются необходимые составляющие системы формирования ассортимента: определение текущих и перспективных потребностей покупателей, особенности покупательского поведения, оценка существующих товаров-аналогов, выпускаемых конкурентами, критическая оценка выпускаемых предприятием товаров с позиции покупателя, решение вопросов о расширении или сужении ассортимента, рассмотрение предложений о создании новых товаров и усовершенствовании существующих, проведение тестирования товаров, разработка специальных рекомендаций для производственных подразделений, оценка и пересмотр всего ассортимента, меры по снижению затрат на производство, распределение, сбыт и обслуживание, сокращение срока окупаемости капиталовложений.

          Преимуществом работы П.С. Завьялова является конкретизация необходимых составляющих системы формирования товарного ассортимента, но автор не приводит алгоритма формирования и управления товарным ассортиментом, что можно отнести к недостаткам.

          Матрица «Маркон»

          Специалистами фирмы Маркон для анализа ассортимента разработали матрицу «Маркон», представляющая собой простую аналитическую структуру, комбинирующую информацию важную для текущего и стратегического управления. Согласно данному методу, исходные данные группируются на качественные, определяющие типовые характеристики конкретных изделий и количественные, включающие основные экономические данные. В Методе Маркона используются три параметра:

          1. Общая валовая маржа, маржинальный доход или маржинальная прибыль (MCA): MCA = PQ – CQ (1), где P – цена единицы продукции; С – средние переменные затраты на единицу продукции; Q – количество проданных единиц продукта.
          2. Валовая маржа на единицу продукции (MCU): MCU = MCA / Q (2)
          3. Процент валовой маржи (MCI): MCI = MCA/(P*Q) (3)

          Различным параметрам (Q, Р, С, MСА, MCU, MCI) каждого изделия присваиваются двоичные коды (0 или 1) в зависимости от того, «выгоду» или «проигрыш» относительно среднего взвешенного значения ассортимента дает изделие (по данному конкретному параметру). Каждый изделие товарного ассортимента определяется двумя сериями двоичных кодов 0 или 1. Первая относится к «решающим» параметрам: Q, Р, С, вторая — к «контрольным»: MСА, MCU, MCI. Каждые изделие характеризуется последовательностью из шести цифр 0 и/или 1 в разных сочетаниях. Изделия, которые характеризуются одной и той же серией 0 и 1, имеют одинаковое положение на рынке. Так определяются однородные маркетинговые группы товарного ассортимента. Для одновременного анализа всех изделий необходимо построить таблицу двойного ввода, в вертикальных колонках которой указываются тройки кодов Q, Р, С, а в горизонтальных — тройки кодов МСА, MCU, MCI. Итак, получается матрица, состоящая из 64 ячеек (рис. 1)

          Таким образом, из 64 теоретически возможных ячеек остаются только 24 математически возможные ячейки подразделенные на однородные группы (не заштрихованы на рис. 1).

          Ячейки, в которых группируются изделия с высоким общим запасом прибыли размещаются в верхней части таблицы. В ее нижней части размещаются ячейки, в которых группируются изделия с низким общим запасом прибыли. Изделия с высоким удельным весом группируются в ячейках левой части таблицы. Изделия с низким удельным весом – в правой части таблицы. При этом специалисты Маркон дали зонам названия, определив маржинальность продукта, как «энергию», а объемные показатели как «размер» (рис.2).

          Таким образом, все изделия могут быть введены в таблицу «Маркон» для формирования выводов о развитии и совершенствовании продукции, производстве отдельных товаров. Преимуществом метода «Маркон» является то, что при маркетинговом анализе ассортимента все параметры, характеризующие внутреннюю ситуацию (оборот, количество, общий запас прибыли, цена и др.) используются одновременно. Основной недостаток метода – зависимость результатов анализа от точности переноса переменных затрат на конкретное изделие.

          Анализ различных методик формирования товарного ассортимента и их особенностей позволили выявить определенное сходство между ними. Все методики основаны, в целом, на исследование рыночного восприятия продукции и на оценке продукции с точки зрения экономической эффективности предприятия.

          Формирование и реализация ассортиментной политики особенно важны при наличии свободы выбора сферы и направления деятельности. Для формирования ассортиментной политики необходима информация о характеристиках сегментов рынков, товаров, покупательских предпочтений, динамики цен, эти данные требуются для определения условий безубыточной работы и управления совокупной прибылью для оптимизации налогообложения, а также прогнозирования возможных вложений собственных средств компании в развитие бизнеса. В основе формирования ассортиментной политики предприятия лежит тот факт, что каждый товар в ассортименте в той или иной степени оказывает влияние на финансовое состояние предприятия.

          Формирование товарного ассортимента торговых предприятий

          Таким образом, в рамках ассортиментной политики можно предложить алгоритм формирования товарного ассортимента для торговых предприятий (рис 3).

          АВС-анализ – метод, позволяющий классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности. В его основе лежит принцип Парето 20% всех товаров дают 80% оборота. По отношению к ABC -анализу правило Парето может прозвучать так: надежный контроль 20% позиций позволяет на 80% контролировать систему, будь то запасы сырья и комплектующих, либо продуктовый ряд предприятия и т.п. Например, изучая продажи предприятия, мы можем выделить группу А (это, скажем, 10% товарных позиций, которые приносят 60% всей прибыли предприятия), группу B (20% товарных позиций, приносящих 30% общей прибыли) и группу C (основной список товарных позиций, состовляющих 70% всей номенклатуры, но приносящих лишь 10% прибыли предприятия). Таким образом, очевидно, что необходимо жестко контролировать наличие в ассортименте товарных позиций класса А. По отношению к товарным позициям класса B контроль может быть текущим, а по отношению к позициям класса С – периодическим. Таким образом, в ходе АВС-анализа рассматривается прибыль, доход, приносимый тем или иным товаром; долю участия товара в товарообороте и т.д., тем самым формируется АВС-рейтинг товаров. АВС-анализ может производится для всех групп товаров, для нескольких подгрупп товаров и для одной группы. Важно рассматривать результаты АВС-анализа как одну из характеристик каждого конкретного товара, который участвовал в обороте или находился на складе в анализируемый период времени.

          Учет времени присутствия товара на рынке необходим, так как спрос у потребителей на товары-новинки и товары утвердившиеся на рынке различен. Поэтому нужно дать товару время (от 3 мес) для узнаваемости его потребителем, чтобы иметь возможность принять эффективное решение, основываясь на участии товара в товарообороте и доходе.

          Анализ представленности данной продукции у конкурентов особенно важен в условиях современной конкурентной борьбы. При более широком ассортименте у конкурентов, потребители могут отдать предпочтение им в будущем. Следовательно, важно отслеживать пользующуюся спросом продукцию, присутствующую в ассортименте конкурирующего предприятия.

          Рассмотрение наличия товаров субститутов – это важный этап в формировании ассортиментной матрицы, так как при их наличии в как в собственной ассортиментной матрице, так и в матрице конкурентов может привести к вытеснению ими товаров со схожими свойствами (например, продающихся по более дорогой цене). Таким образом, возникает риск «залеживания» продукции при наличии товаров аналогов.

          При анализе способов использования товаров рассматривается возможность использования одним товаром ресурсов другого, то есть рассматривается потенциальная прибыльность альтернативного товара.

          Рассмотрение ассортимента с точки зрения присутствия в нем товаров разного диапазона цен становится важным при острой конкурентной борьбе. Становится важным удерживать потребителей всех классов, соответствуя их интересам и требованиям. Таким образом, в ассортименте должна присутствовать продукция разного диапазона цен, как «народных» товаров, товаров средней ценовой категории, так и престижных товаров.

          Известность, рекламируемость продукта учитывается в первую очередь при назначении цен на товар и включении его в ассортиментную матрицу.

          Следует отметить, что для поддержания высокого уровня продаж необходимо проводить своевременный анализ эффективности работы отдела сбыта и проводимых мероприятий. Можно предложить следующий алгоритм анализа эффективной работы отдела сбыта (рис.4)

          Анализ эффективности работы отдела сбыта хозяйствующего субъекта состоит из пяти этапов:

          1. Управление процессом анализа эффективности – это этап, на котором осуществляется прогнозирование продаж по всем группам товаров, направленное на избежание ситуации затоваривания, и производится учет факторов, влияющих на уровень спроса (сезонность, праздники и др.).
          2. Сбор информации, необходимой для анализа – это этап, на котором собирается информация, полученная в ходе прогнозирования продаж (прогнозы), данные о продажах за предыдущий период времени и информация о мероприятиях, которые планируется провести с целью увеличения продаж.
          3. Хранение собранной информации – это этап, выполняющий решающую роль в сохранении целостности системы, так как без своевременного обмена информацией между элементами системы не могут функционировать. Накопление информации приводит к усложнению процесса управления, усилению влияния прошлых решений и процессов на текущие. Для хранения информации могут использоваться папки, скоросшиватели, картотеки, базы данных. На данном этапе также выполняют документационные, первично-счетные, учетные и вычислительные операции и процедуры. Документ служит основным носителем информации в системе управления.
          4. Сравнение плановых и фактических показателей эффективности – это этап, на котором необходимо:
             • выявить те сферы деятельности, где будет оправдан наиболее тщательный контроль;
             • установить стандарты деятельности;
             • создать систему сбора информации о деятельности;
             • сравнить результаты деятельности со стандартами;
             • принять меры по корректированию нежелательных отклонений.
          5. Создание отчетов – это этап, позволяющий с помощью современных средств анализа получить информацию для принятия решений, выявляя закономерности для поиска важной, но не обязательно очевидной информации из больших наборов данных.

          Все сферы управления между собой взаимосвязаны, так как управление является системным образованием. Поэтому любые изменения в каком-либо элементе управления вызывают соответствующие изменения во всех других его составляющих.

          Оптимальный товарный ассортимент является одной из основных составляющих маркетинга, которая прямо воздействует на сбытовую деятельность, что важно для достижения конкурентоспособности продукции.

          Ассортиментная матрица за пределами продуктового ритейла

          Шикарно оформленные витрины, удачное размещение, отменная работа персонала и прочие «изюминки» не спасут от закрытия магазин, в котором нечего купить. И тут грешить на ошибки логистики смысла нет. Потенциальный покупатель, который не нашел желаемого товара по адекватной цене, уйдет без сожаления и едва ли захочет вернуться. Отсюда напрашивается вывод, если формирование ассортиментной матрицы отходит на второй план, торговое предприятие будет неизбежно терять покупателей, а вместе с ними — прибыль. И если только ассортимент, наличие и цены находятся на уровне, близком к идеальному в нише, менеджер может расслабиться и отвлечься на другие насущные проблемы.

          Но такой хрестоматийный вариант — редкость, хотя пути к нему известны всем и каждому:

          1. Определение ассортиментной матрицы — выборка товарных наименований «в наличии», которые отвечают потребностям рынка с региональными, сезонными и прочими ограничителями.

          2. Формирование ценовой политики — создание принципов ценообразования, основанных на возможностях и потребностях целевой аудитории.

          3. Организация процесса снабжения — поиск поставщиков ходовых позиций, приближение по возможности реального наполнения складов и витрин к ассортиментной матрице.

          4. Организация процесса пополнения ассортимента — создание схемы постоянного поддержания наличия товаров, интересных целевому покупателю.

          5. Построение удобных логистических карт.

          Пользуются простыми истинами единицы и благодаря этому они оккупировали рынок. Новым игрокам выход часто кажется невозможным, но реальность показывает иную картинку. Новичок, следующий правилам, легко находит место под солнцем.

          Если бы вся торговля сводилась к поиску высокомаржинальных товаров с высоким спросом и организации канала продаж целевой аудитории, то каждый третий предприниматель бросил производство и ушел в розницу. На деле же в нишах, не связанных с продуктовым ритейлом, ассортиментную матрицу так просто не соберешь, яркий пример тому — магазины электроники.

          Для продавцов электроники реалии выглядят следующим образом:

          Обновление ассортимента — высокоскоростное, как видеокарты GeForce последнего поколения.

          Цены — непредсказуемые и динамичные, как американские горки.

          Спрос — сложно спрогнозировать, флагманы недели или месяца быстро оказываются на задворках спроса и зависают на складе никому не нужные даже по цене закупки. А если учесть межвидовую конкуренцию, войну брендов, шатающую и без того нестабильный рынок розничного ритейла в электронике, и постоянные «выстрелы» аксессуарной корзины, менеджера «беспроблемного» магазина впору подозревать в наличии экстрасенсорных способностей.

          Покупательские предпочтения — сегментированы до невозможности, угодить всем удается только за счет широкого охвата модельного ряда в каждой товарной группе.

          Конкуренция — пиковая, выигрывать на географическом расположении не дает возможность удаленного заказа товара, которая, к слову, в традиционном ритейле пока применения не нашла.

          На таком шатком каркасе секреты продуктового ритейла не сработают, равно как и секреты из Harward Business Review или маркетинговых гуру, генерирующих десятки сомнительных по работоспособности стратегий ежемесячно. Вот и получается, что самая востребованная стратегия участников рынка в сегменте на начальных этапах развития — «русское авось».

          В переводе на ситуативное описание «авось» — это перекладывание ответственности на плечи высокооплачиваемых ЗКМ (закупщиков/категорийных менеджеров), которые, по мнению нанимателя, должны сами знать, чем торговать. На практике «авось» иногда даже работает, особенно учитывая отсутствие толковых альтернатив. Разве объективную оценку ситуации по ассортименту и эффективности труда ЗКМ, давать не получается.

          Один-два процента ЗКМ действительно понимают свою задачу и в состоянии обеспечивать торговую точку ходовыми позициями. И важно правильно выбирать приоритеты. Наличие всегда важнее цены, когда речь идет о ходовых товарах.

          Продать то, что есть, всегда можно, хоть и с меньшей выгодой и не всю партию, а вот отсутствующий товар никак не продашь. Отсюда и получается, что частая отговорка ЗКМ: «Не заказал, жду поставщика с более выгодными условиями», — выливается в убытки, порой — ошеломительные. «Смотреть в будущее» подавляющему большинству не по силам и попытки навариваться с будущих продаж в лучшем случая оказываются безуспешными и бесприбыльными, в худшем — убыточными, ибо скорость обновления ассортимента — ультравысокая.

          Материальная стимуляция ЗКМ — иллюзия. Отдельно взятый специалист крайне редко прилагает усилия для достижения идеального ассортимента в своей категории. Дело в том, что львиная доля асов закупки изначально сидят на зарплате, покрывающей их потребности, и напрягать булки ради некоторой надбавки с оборота — мало кому хочется, проще «добрать» с откатов. Доказательство тому — убогий ассортиментный ряд большинства представителей электронного ритейла. Заметьте, убогий — не значит маленький, тут дело в том, сколько товаров из наличия реально продается, и скольких продаваемых позиций в наличии нет.

          Составление ассортиментной матрицы

          В рамках категорийного менеджмента необходимо составлять ассортиментную матрицу товарной категории, которая представляет собой документ (в табличной форме), отражающий ассортимент магазина, начиная от товарной категории и заканчивая единицей учета товарного запаса. В ассортиментной матрице категории содержится информация об определенных характеристиках товарной категории за определенный период времени.

          Разработкой ассортиментной матрицы категории должны заниматься категорийные менеджеры.

          На сегодняшний день не существует единого подхода к составлению ассортиментной матрицы категории и к разработке ее структуры. В каждом магазине в зависимости от формата, принятой системы управления торговым ассортиментом может быть разработан свой вариант ассортиментной матрицы.

          Каждая ассортиментная матрица товарной категории является индивидуальной и соответствует требованиям и предпочтениям целевых покупателей, уровню конкуренции, условиям работы с поставщиками товаров, жизненному циклу товаров, стратегическим целям и задачам магазина и др.

          Построение ассортиментной матрицы предполагает выполнение последовательных этапов.

          Этап №1. Определение концепции и формата торгового подразделения

          Прежде чем составлять товарную номенклатуру нужно четко понимать формат, размеры и особенности магазина, для которого она будет предназначена. На данном этапе учитываются практически все факторы торговой точки:

          • этажность, площадь магазина, его форма;
          • его месторасположение (район, доступность покупателями, наличие конкурентов и пр.);
          • социально-экономические особенности района расположения магазина;
          • предположительная выкладка товара и торговое оборудование.

          На основе этих данных определяется формат розничной точки (дискаунтер, магазин самообслуживания или торговля «с прилавка», её специализация и пр.). Также формируется понимание предпочтений покупателей по широте линейки. Вырабатывается позиционирование. Другими словами, составление ассортиментной матрицы и как следствие закупка товаров, начинаются после наличия четкой стратегии и позиционирования в умах покупателей. Однако, это в идеале. По факту, зачастую бывает, что изначально происходит закупка товаров для реализации, причем беспорядочная (лишь бы полки были забиты), а потом уже разрабатываются методики продажи её своим клиента. Что в корне не правильно, в условиях современной конкуренции.

          Этап №2. Определение целевого клиента/целевого сегмента

          Сегментируем покупателей на основе исследования текущего спроса. Данный этап позволяет понять кто наш клиент, какие у него привычки, запросы и потребности.

          Определяются способы воздействия на целевую аудиторию, рекламная и маркетинговая концепции. При этом, по какому признаку созданы данные сегменты, особого значения не имеет. Основная цель здесь понять, кто является нашим клиентом и каковы их ожидания. Результатом данного этапа составления ассортиментной матрицы должен стать выбор ключевого сегмента покупателей, на который будут направлены основные усилия. Для получения такой информации можно использовать несколько способов. Как один из вариантов — опрос потенциальных покупателей.

          Этап №3. Анализ конкурентов

          Сравниваем собственный ассортимент с ассортиментом конкурентов. На данном этапе составления ассортиментной матрицы необходимо понять, кто наши конкуренты и какую позицию относительно них будет занимать наша розничная точка.

          Большого количества конкурентов, в принципе не требуется, 3 – 5 будет вполне достаточно. Выбрав основных конкурентов нужно понять, какие достоинства и недостатки отличают каждого из конкурентов. Здесь же сравнивается уровень цен по ключевым товарным группам. На основе полученных данных, а также принятой собственной стратегии, определяемся, каковы будут наши конкурентные преимущества, например глубина или широта представленного ассортимента.

          Нередко компании-конкуренты стараются сохранить свою коммерческую информацию втайне от других участников рынка, ведя своего рода борьбу за сохранение информации или распространяя дезинформацию, путая конкурентов и заставляя их допускать неправильные шаги на рынке.

          Однако существуют некоторые приемы получения информации для ценового мониторинга рынка и ее защиты. Приведем некоторые наиболее распространенные сценарии проведения мониторингов исследователями (так называемыми клиентами) и возможные мероприятия по выявлению данных мероприятий:

          1. выполнение вымышленного заказа;
          2. общение с некомпетентным клиентом;
          3. прямой запрос прайс-листа;
          4. осуществление пробной покупки или подключение реальных оптовых партнеров.

          Прием 1. Для формирования доверия и заинтересованности со стороны конкурента исследователь предлагает конкретную, но вымышленную легенду о необходимости выполнения объемного дорогостоящего заказа, часто выступая от лица известной фирмы — участника рынка, предлагая представителю компании-конкурента возможность выполнения требуемого заказа.

          Далее сценарий разыгрывается следующим образом. Исследователь приглашает к разговору представителя конкурента якобы для обсуждения и уточнения некоторых моментов заказа. Многие сотрудники конкурентов часто увлечены своей профессией и легко могут втянуться в содержание беседы.

          При попытке конкурента получить от исследователя уточнения, детализацию или некоторые технические характеристики планируемого заказа тот, имея коммуникационные навыки, не всегда сопровождающиеся глубокими знаниями продукта и рынка в целом, должен реагировать приблизительно следующим образом: «Все эти моменты я и хочу услышать от Вас, ведь это Вы специалист! Будьте любезны, предложите мне свои варианты, сделайте необходимые расчеты, и я с удовольствием ознакомлюсь с этим».

          Менеджеры конкурентных компаний часто стараются предоставить потенциальному клиенту максимум информации, продемонстрировать свою компетентность, чтобы удержать важного покупателя.

          В связи с этим довольно часто исследователь сталкивается со следующими проблемами, непроизвольно созданными конкурентами, но которые надо взять на вооружение любому, кто желает сохранить коммерческую тайну и распознать «псевдоклиента»:

          • устанавливаются взаимодействия «потенциального клиента» с возможными конкурентами: работали ли с кем-то раньше, обращались ли уже с этим предложением к кому-либо;
          • предлагается встреча для более конкретного обсуждения задачи, ознакомления с каталогами работ или оборудования фирмы, предложения специальных условий работы (скидки и т.п.), до проведения которой информация о ценах и особых условиях работы не разглашается;
          • запрашиваются контактные телефоны и лица, точное название фирмы;
          • уточняется информация об адресах филиалов, офисов, торговых точек фирмы;
          • интересуются именем руководителя фирмы или ее представителей, поскольку с некоторыми из них компанией могли устанавливаться контакты.

          В наиболее распространенных случаях, когда конкурент интересуется контактными телефонами, исследователь может прибегнуть к следующим уловкам:

          • ссылка на очень большой объем работы, нехватку телефонных номеров для сотрудников, «занятость» телефонных линий и невозможность дозвониться: «Мне жать Вашего времени, так как у нас постоянно занят телефон, практически невозможно дозвониться. Я сам Вам перезвоню»;
          • создание атмосферы некоей таинственности: конкуренту дают понять, что таких желающих, как он, много, они постоянно названивают и беспокоят: «Мне бы не хотелось пока оставлять свои координаты. Наш разговор предварительный. Вы сообщите мне пока, пожалуйста, интересующую информацию, а дальше мы уже организуем предметную встречу»;
          • номер телефона предоставлен, но оказывается, что он постоянно работает в режиме приема факса или постоянно занят.

          Перечисленные ситуации могут указывать на искусственность запроса, а соответственно, и факт проведения мониторинга.

          Прием 2. Исследователь занимает позицию несведущего в данной области человека, извиняется за свою некомпетентность, представляется новым сотрудником компании, которого заставило получить информацию его руководство, и просит помочь разобраться и решить сложную для него задачу.

          Часто начало разговора строится по типу предварительной консультации и экскурса по техническим возможностям продукта. После чего исследователь, в зависимости от сложности и специфики задачи, просит либо выслать прайс-лист на товар/ услуги, либо произвести расчет стоимости конкретном комплектации.

          Однако и в дайной ситуации предусмотреть все нюансы заранее исследователь не может, тем более что он не является специалистом в обсуждаемой области. Поэтому факторами, усложняющими работу данного маркетингового исследования, кроме указанных выше, могут быть следующие:

          • предложение менеджера ознакомиться с ситуацией на территории заказчика;
          • запрос дополнительной информации по техническим условиям;
          • выяснение цели использования продукта;
          • предложение выслать коммерческую заявку (запрос) на требуемую продукцию с изложением планируемых задач;
          • ссылка на отсутствие прайс-листа и предложение обсуждения конкретных потребностей.

          Исследователь при этом может противодействовать следующим образом: «Я не компетентен решать эти вопросы, мне руководитель поручил узнать изначальную информацию и не более того»; «Я не в курсе по перспективам использования этой продукции. Это необходимо нашим партнерам в регионах. Они просили уточнить информацию»; «Я должен обсудить это с руководителем» и т.д.

          Случается так, что менеджер компании-конкурента сообщил необходимую информацию, даже получил номер контактного телефона, но при попытке в дальнейшем выяснить текущую ситуацию и планы такого потенциального клиента, как правило, слышит ответ: «Я все передам руководителю. Решение принимает только он, от меня ничего не зависит. Если нас что-то заинтересует, мы сами перезвоним». Такое поведение свидетельствует об отсутствии серьезных намерений.

          Прием 3. Это, пожалуй, самая продуктивная и легко применимая идеология проведения мониторингов, противодействие которой, на первый взгляд, затруднительно. Суть ее заключается в том, что исследователь совершенно четко понимает, что задача любого продавца — продать товар, и зачастую не важно кому. Это обстоятельство дает ему возможность действовать с максимальной уверенностью и с первых же слов решать намеченные задачи.

          Модель обращения при проведении мониторинга выглядит так: «Меня интересуют совершенно разные модели продукта. Вышлите, пожалуйста, прайс-лист».

          При анализе смыслового содержания фразы ясно прослеживается одна цель — получить только прайс-лист. «Потенциального клиента» не интересует мнение специалиста и его рекомендации, он не стремится к контакту, в противном случае был бы задан вопрос: «С кем я мог бы обсудить…»; «У кого можно уточнить…»

          Также в данной ситуации менеджеру обязательно стоит обратить внимание на полное отсутствие или неконкретность поставленной задачи, расплывчатость желаний и потребностей «клиента».

          В таком случае лучшим способом будет приглашение его к более детальному разговору. Разговорить звонившего можно, например, с помощью уточнения технических характеристик или необходимости выбора среди нескольких сходных по параметрам марок. Это можно начать реализовывать с помощью простого вопроса: «Вы хотите подобрать продукт, который подешевле или подороже?».

          Прием 4. Наиболее эффективным является мониторинг цен конкурентов с использованием реальных лояльных партнеров компании, проводящей исследование, или привлеченной внешней исследовательской фирмой, занимающейся оптовой продажей, стремление получить прайс-листы которых как рассматриваемые варианты альтернативных закупок вселяют наименьшие подозрения у конкурентов.

          Этап №4. Определение ценовых диапазонов

          Определяем основные группы товаров, представленные в магазине. Определившись с месторасположением торговой точки, предпочтением покупателей, глубиной и широтой ассортиментной линейкой конкурентов, формируется видение собственного ассортимента.

          Исходя из общей концепции магазина, фиксируется уровень цен на основные группы товаров. Будет ли наша компания по цене выше или ниже рынка, или нечто среднее. Поняв уровень цены, мы начинаем искать поставщиков на продаваемые группы товаров.

          Этап №5. Формирование классификатора ассортимента

          Разбиваем ассортимент на категории. Пожалуй, это самая интересная часть данной задачи, по крайней мере, для маркетолога. Основываясь на предпочтениях покупателя, а также на собственных познаниях в области психологии покупателя, маркетолог начинает разбивать ключевые категории на подкатегории, а затем на отдельно взятые позиции.

          Почему самая интересная? Да по одной причине, раскидывая ассортимент по категориям и подкатегориям, нужно исходить из соображения покупателя. Т.е. практически начать думать, как думает покупатель, пришедший в наш магазин. Зачем он пришел? За телевизором, чтоб огромный был, или за телевизором Samsung с диагональю 110’, цвет серый. А может ему вообще, нужен просто телевизор, и чтобы в 5000 рублей уложиться. И чтобы клиент не ушел без покупки, ассортимент магазина должен наполняться, опираясь на ключевые факторы целевого покупателя.

          Этап №6. Понимание сбалансированности ассортимента

          На данном этапе составления ассортиментной матрицы, анализируем сбалансированность товарных позиций и категорий. Сбалансировать ассортимент необходимо как по глубине, так по ширине, исходя из ключевых ролей, присущих товарной группе. Ролей у категорий товаров не так уж и много. Основные постараюсь перечислить:

          • уникальные товары – работают на имидж компании, и относятся больше к товарам импульсного спроса, т.е. тех, что хватают, не задумываясь, по пути на кассу;
          • приоритетные товары – позволяют обеспечить максимальную прибыль и привлечь основной поток покупателей. За такими товарами покупатель может специально прийти в наш магазин и не найдя нужного товара уйти, ничего не купив;
          • базовые товары – также способны обеспечить поток покупателей и обладают высокой оборачиваемостью. За данными товарами покупатель также приходит специально, зная, что обязательно найдет то, что ему нужно;
          • сезонные товары – направлены на ротацию ассортимента и привлечению новых покупателей;
          • удобные товарные категории – формируют лояльное отношение покупателей.
          Этап №7. Заключительный

          Финальное составление ассортиментной матрицы, формирование итогового документа. Это заключительный этап, на котором вся информация о товаре вносится в единую базу.

          Определяются дополнительные свойства (цвет, бренд, ключевые параметры, упаковка и пр.). В общем, любые данные, которые могут способствовать удобству выбора покупателем и анализу фиксируется в одном едином массиве. Просчитывается ассортиментный минимум (т.е. основа ассортимента любого магазина) для конкретной розничной точки. Стоит отметить, что дефицита по данному минимуму не должно быть в принципе. На то он и минимум, ниже только – гробик.

          В конечном итоге для того, чтобы ассортиментная матрица была понятна, реально применима на практике и удобна в использовании, необходимо соблюсти три ключевых правила:

          1. клиентоориентированность;
          2. специфика магазина;
          3. оптимизация и нюансы поставок ассортимента в магазин.

          Формирование ассортиментной матрицы с помощью ABC/XYZ анализа

          Распределяя работу среди менеджеров, помните, что склады не должны переполняться товаром одного типа, заявка должна формироваться не на общих отчетах продаж по поставщикам, а строго в конкретной товарной подгруппе.

          Профессионалу, работающему с несколькими товарными подгруппами, намного удобнее контролировать наличие того или иного товара, не допускать излишнего остатка, а также полного отсутствия товара на витринных полках. Чтобы оптимизировать работу отдела закупок, необходимо четко разделить товарные группы между менеджерами, охватив весь ассортимент. Это позволит максимально точно контролировать и анализировать ассортиментную матрицу торговой точки.

          Следует прописать в должностных обязанностях менеджера, имеющего высокую профессиональную категорию, ответственность за выявление и формирование ассортиментного минимума и общего перечня товара, а также за проведение закупок в разрезе порученной товарной группы, учитывая сезонность и рыночные колебания покупательского спроса.

          Профессиональный менеджер не просто формирует заявки и передает их поставщику, он осуществляет управление ассортиментом товаров, включенных в закрепленную за ним подгруппу, зная, какой и в каком количестве имеется в наличии, а какой нужно заказать или добавить. Опытный менеджер всегда знает инструменты, с помощью которых выполняются данные требования.

          При формировании ассортиментной матрицы чаще всего используют АВС-анализ. Но для основательной работы с товарной подгруппой одного анализа недостаточно.

          Смысл данного анализа – показать количественные продажи товарных позиций, но никакой информации по прибыльности той или иной позиции здесь нет. Нет смысла анализировать таким методом что-то, кроме количества продаж, или делать выводы о рентабельности продукции на основе только этого метода, ведь продажа одного товара из группы С по прибыльности может закрыть продажу 25 позиций из группы А.

          Формирование ассортиментной матрицы без учета рентабельности товарных позиций считается некорректным. Профессиональному подходу к формированию ассортиментной матрицы соответствует анализ АВС/XYZ, где количество продаж – это АВС, а прибыль – XYZ.

          Заданные критерии отбора дают набор однотипных товарных подгрупп с параметрами AX, BX, CX, AY, AZ, BY, BZ, CY, CZ.

          • AX представляет товарную подгруппу ассортиментной матрицы с максимальными продажами и максимальной прибылью.
          • BX представляет торговую подгруппу ассортиментной матрицы со средним количеством продаж и максимальной прибылью.
          • CX представляет торговую подгруппу ассортиментной матрицы с минимальными продажами и максимальной прибылью.
          • AY представляет товарную подгруппу ассортиментной матрицы с максимальными продажами и средней прибылью.
          • AZ представляет торговую подгруппу ассортиментной матрицы с максимальным количеством продаж и минимальной прибылью.
          • BY представляет товарную подгруппу ассортиментной матрицы со средними показателями по количеству продаж и прибыльности.
          • CY – торговая подгруппа ассортиментной матрицы с минимальным количеством продаж и средней прибылью.
          • BZ – подгруппа товаров ассортиментной матрицы с минимальной прибылью и средними продажами.
          • CZ – подгруппа товаров ассортиментной матрицы с минимальной прибылью и минимальными продажами.

          Подобный анализ дает возможность сформировать ассортиментную матрицу, соблюдая следующие принципы.

          Основу ассортиментной матрицы, назовем ее группой А, составляют подгруппы товаров, имеющие признаки AX, BX, CX, AY, AZ. Не следует пренебрегать и товарами подгруппы AZ, представителям которой характерны максимальное количество продаж и минимальная прибыль. Это товары абсолютного спроса, которые привлекают посетителей магазина своей минимальной наценкой.

          К товарным подгруппам BY, CY, BZ относится вспомогательный ассортиментный В-ряд.

          Подгруппу CZ составляют неликвидные позиции, а также новинки С.

          Выстроенная подобным образом ассортиментная матрица, имеющая подгруппы А, В и С, полностью визуализирует необходимые номенклатурные позиции закупки.

          Существенные перебои в поставке товара делают данную матрицу некорректной и не всегда актуальной. В этом случае следует увеличить период анализируемого интервала, сохраняя историю продаж. Этот шаг поможет получить достоверные данные, необходимые для дальнейшей работы. При необходимости, желая ничего не упустить, можно фиксировать отобранные для заказа позиции в матрицу.

          Данный метод анализа при помощи ассортиментной матрицы демонстрирует реальное состояние товарных подгрупп в разрезе позиций и поставщиков. Это помогает выявить приоритетного поставщика, чтобы направить ему заказ.

          Оптимизация ассортиментной матрицы

          По мнению ведущего экономиста в области международной торговли П.Кругмана, современная международная и, как следствие, региональная торговля переходит на новый качественный уровень, расширяется ассортимент не только внутри, но и вне товарных категорий, появляются уникальные форматы, каналы дистрибьюции, возникают совершенно новые наборы услуг, ориентированных на гармонизацию торговых операций. Но все это не является непременным залогом получения прибыли. В современных условиях, победителем в жесткой битве конкурентов за потребителя будет тот, кто может оптимально управлять всеми существующими инструментами а, в первую очередь, ассортиментной политикой и получать максимальное количество прибыли с каждого квадратного сантиметра торговых и производственных площадей.

          Почему важна грамотная ассортиментная политика?

          Управление ассортиментом — это источник повышения прибыли. Покупатель готов покупать те товары, которые ему нужны сейчас или понадобятся в ближайшем будущем. Именно за это он согласен платить деньги. Для того, чтобы на в ассортименте оказались востребованные товары и необходима грамотная ассортиментная политика.

          Инструментарий

          Регулярная и эффективная оптимизация ассортимента возможна в том случае, когда имеется эффективный, апробированный и простой инструмент управления ассортиментом.

          Таким инструментом является технология DataRevision, разработанная исследовательским холдингом RAI. Технология нацелена на мультисессионный анализ изменяющихся показателей движения товарооборота.

          Реализация данной технологии позволяет на регулярной основе анализировать текущий ассортимент и вносить коррективы с целью повышения прибыли с 1 квадратногосантиметра торговых площадей.

          Традиционный

          Широко используемый и эффективный метод АВС-анализа позволяет определить категории товаров, к которым сотрудники службы закупки должны относится с особым вниманием. С помощью этого метода осуществляется классификация или распределение существующей совокупности соответственно избранным критериям на несколько ключевых групп (как правило не более 3-х), например А, В и С. ABC-анализ базируется на очевидном утверждении того, что незначительная часть ассортимента составляет значительную часть товарооборота.

          Идея ABC-анализа строится на основе принципа Парето, который формулируется следующим образом: «За большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин». В настоящее время принцип широко известен как «Правило 20/80».

          В качестве объектаАВС-анализа может выступать как отдельная товарная единица, так и товарная группа, поставщик, клиент, заказ и т. п. В качестве предмета анализа можно выбрать: средний или текущий товарный запас в рублях, штуках, коробках или паллетах; объем продаж за период, доходность товара, количество заказов клиентов и т. п.

          Основная цель проведения ABC-анализа товаров — понимание того, как и где генерируется доходность компании, агде,напротив, находятся центры генерации издержек.

          В чем проблема традиционного АВС-анализа?

          Традиционный инструмент очень хорош, многократно апробирован, но, это инструмент ретроспективного анализа. При опоре только на АВС-анализ, компания, всегда будет идти за рынком, с отставанием в 3 шага. Стратегия «догоняющего» всегда менее эффективная, чем позиции лидера.

          Использование результатов

          Принципы работы с ассортиментными группами позволяют улучшить ситуацию, но значительный резерв увеличения прибыли скрывается именно в формировании принципов работы с товарами внутри группы.

          Использование данного резерва для оптимизации ассортимента возможно через выстраивание приоритетов в отношении товаров внутри товарных групп в рамках применения технологии.

          Предпосылки создания технологии DataRevision

          Например, в сегодняшней экономической ситуации отчетливо виден процесс изменения структуры потребительских предпочтений. Динамика изменений растет, а структура запросов потребителей все усложняется – появляются новые характеристики товаров, которые серьезно влияют на спрос, но их невозможно учесть с помощью анализа истории продаж аналогичных товаров.

          Ясно одно — товары, которые популярны сегодня, возможно уже не будут популярны завтра. Они могут перейти с позиций лидеров на позиции аутсайдеров в определенной товарной категории, а могут исчезнуть с рынка. На ротацию товаров влияют многие факторы, ведущие к изменению объема прибыли, например:

          • Изменения в предпочтениях потребителей
          • Изменения в поведении потребителей
          • Текущая стадия жизненного цикла товара
          • Общемировые тренды развития экономик
          • Сезонность
          • Мода (причем не обязательно на сам продукт)
          • Появление товаров-заменителей
          • Тенденции изменение климата
          • Тенденции в социальном взаимодействии

          Подобная ротация товаров и связанные с этим изменение показателей прибыли требуют систематизации процесса формирования оптимального ассортимента и введения регулярного аудита состояния ассортимента.

          Если обратится к истории продаж товаров определенной группы, то можно увидеть, что внутри группы товары постоянно меняются местами в рейтинге прибыльности. Это приводит к тому, что в определенный период времени один товар продается лучше, чем другой. Пример ротации товаров по доходности приведен на рисунке 4. Опираясь на информацию об истории продаж, можно в первом приближении сформулировать принципы ротации товаров и построить краткосрочный или среднесрочный прогноз объемов продаж.

          Почему важно работать именно с товарами внутри группы?

          Прибыльность товарной группы в целом определяют ее подгруппы. Но подгруппы товаров постоянно меняются местами в рейтинге прибыльности. Предвидя рост позиций определенного товара, можно успеть вовремя сделать усилие на его продаже и, таким образом, повысить позиции группы в целом, на, казалось бы, пустом месте. Но данную ротацию товаров в рейтинге прибыльности невозможно предвидеть, если опираться только на традиционный инструментарий. Здесь используется стратегия «снятия сливок», а сливки сложно снимать, после того, как волна потребности в конкретном товаре пошла на убыль. Ведь мы оцениваем потенциал товара при использовании АВС – анализа только после того, как этот потенциал уже проявился, то есть, когда большинство покупателей удовлетворило свои потребности и товар стал терять популярность. Следовательно, опора только на АВС-анализ может привести к неприятным последствиям, когда в ассортименте будут преимущественно банальные товары «вчерашнего дня». Разве они нужны потребителю ?

          Именно поэтому данных АВС-анализа не всегда бывает достаточно для формирования прогноза, позволяющего извлекать прибыль из естественной ротации товаров. Существуют, как минимум, три ключевые причины, вследствие которых информацию об истории продаж необходимо дополнить информацией об изменениях во внешней среде:

          • Отсутствие или недостаточность истории продаж по анализируемым товарам;
          • Ограниченные возможности анализа — учитываются только сезонные колебания спроса;
          • Необходимость интеграции внешней информации в процедуру АВС-анализа.

          Стоит отдельно отметить, что внедрение технологии DataRevision в целях оптимизации ассортимента в равной мере полезно как в производственной компании, так и в торгово-закупочной компании, так как позволяет в первом случае заранее настроить производственные мощности на выпуск максимально востребованного товара, а во втором случае позволяет строить политику закупок на принципах максимизации извлекаемой прибыли.

          Пример ротации продаж внутри товарной группы

          Практика как торговых, так и производственных компаний показывает, что если уделить внимание товару в период его «расцвета», когда по терминологии BCG(Бостонской консалтинговой группы) он становится «Звездой», то объем прибыли по данному товару может возрасти от 20% до 40%. Данный вывод проистекает из того факта, что все типы рынков претерпевают качественные изменения. Фактор времени приобретает ключевое значение – максимально заработать на товаре можно только в определенный период времени и те компании, в руках которых будет инструмент идентификации этого периода и время на подготовку, смогут существенно улучшить показатели своей деятельности.

          Необходимый минимум

          Для этого необходимы, как минимум, два инструмента. Во-первых, регулярный АВС-анализ истории продаж. А во-вторых, инструмент обратной связи с покупателем, целью которого является создание прогноза востребованности того или иного товара внутри товарной категории.

          Если анализ истории ротаций товаров внутри категории продаж достаточно прозрачен и подлежит переводу в системный вид, то относительно инструмента обратной связи с потребителем необходимо сделать пояснение. В данном случае инструмент обратной связи представляет собой совокупность методов сбора внешней информации и интеграции ее в общую процедуру АВС-анализа.

          Как это работает?

          Для того чтобы запустить процесс оптимизации ассортимента, необходимо определить последовательность действий.

          Первый шаг — согласование параметров внутренней и внешней информации. Появляется ряд требований к формату предоставления содержания внешней информации, в частности:

          • Регулярность поставки внешней информации
          • Инструментальная применимость содержания
          • Измеримость содержания информации, возможности сравнения с предыдущими периодами
          • Фиксированное количество отслеживаемых параметров внешней информации.

          Таким образом, внешняя информация, с одной стороны, должна иметь схожий формат для состыковки с внутренней информацией, а с другой стороны, должна позволять формировать линию тренда на краткосрочную перспективу в соответствие с векторами развития потребительских предпочтений. Но главное требование состоит в том, что внешняя информация должна структурировано встраиваться в процедуру АВС-анализа.

          Второй шаг — определение содержания собираемой внешней информации. В технологии DataRevision данные о предпочтениях покупателей собираются по трем ключевым направлениям:

          1. Соотношение реальной и ожидаемой стоимости товара;
          2. Соотношение реального и ожидаемого качества товара;
          3. Соотношение реальной и ожидаемой степени новизны (инновативности) товара.

          В инструментальном плане эти данные могут выглядеть следующим образом:

          1. Мониторинг восприятия цены определенного товара по разработанной шкале.
          2. Мониторинг оценки качества товара по 5 параметрам, сводимым в общую оценку по разработанной шкале.
          3. Мониторинг оценки новизны товара и соответствия ключевым потребностям, которые он должен удовлетворять.

          Формат сбора данной информации определяется, исходя из типа товаров в ассортиментной матрице. Напрмер, для товаров FMCG достаточным для выявления тенденций будет ежеквартальный опрос 1000 человек в 3 регионах. Но в наиболее общем виде наиболее пригодны для данных целей результаты синдикативных исследований.

          Третий шаг — определение формата представления внешней информации. Для удобства анализа данные оформляются в виде индексов, описывающих обозначенные соотношения. Сводный индекс по каждому параметру колеблется в диапазоне от 0 до 1. Каждый из индексов можно использовать как отдельно, так и вместе, формируя общий индекс.

          Четвертый шаг — определение методов сбора информации. Исходя из исследовательской практики, аналогичный формат внешней информации в наиболее полной мере обеспечивает комплексное исследование предпочтений потребителей, проводимое регулярно. Но расчет данных индексов на основе регулярного полномасштабного исследования может свести на нет экономический эффект от оптимизации ассортимента в целом. Для оптимизации затрат на регулярное получение внешней информации создана технология многомерного регулярного анализа данных о направлениях изменения потребительских предпочтений DataRevision, в рамках которых аккумулируются данные из нескольких независимых источников. В качестве источников данных используется ряд синдикативных исследований, проводимых в большинстве регионов России. Сбор данных происходит регулярно, что позволяет формировать историю и корректировать используемые инструменты прогнозов.

          Пятый шаг — определение содержания собираемой внутренней информации. Для использования технологии DataRevision в качестве внутренней информации используются данные АВС-анализа, то есть, данные об объемах продаж и объемах прибыли групп товаров. Эти данные необходимо собирать ежемесячно, в отличие от внешних данных, которые достаточно обновлять ежеквартально.

          В описываемой технологии разработан простой и понятный формат совмещения внутренней и внешней информации, который заключается в приведение собранных данных к единой шкале относительных величин.

          Результат

          Практическое применение сводных индексов в целях оптимизации ассортимента позволяет сформировать прогноз ротации товаров внутри товарной группы в целях повышения прибыльности предприятия.

          Пример внедрения данной технологии отражен на рисунке 5, где показаны прогнозные возможности технологии DataRevisionв применении к прогнозу объема продаж товара А-(n). На рисунке 5 видно, что в течение января и февраля компания недополучала прибыль, потому что фактический объем продаж был меньше товарного запаса, что привело к дополнительной нагрузке на службу логистики. Тогда как в марте компании понесла убытки в связи с затоваренностью складов. Лишь в апреле прогнозы совпали, что позволили компании извлечь максимальную выгоду. Но в период с мая по июнь происходили значимые изменения, которые возможно было предвидеть при использовании технологии DataRevision. При опоре на историю продаж компания сильно потеряла, так как спрос был явно выше предложения, что увеличило нагрузку на логистику и не позволило компании заработать дополнительную прибыль.

          Рассмотрим алгоритм применения технологии DataRevision для анализа данной ситуации. Для формирования прогноза ситуации необходимо в регулярном режиме собирать определенные данные. Пример сбора данных для прогноза на 3 месяца приведен в Таблице 1.

          📎📎📎📎📎📎📎📎📎📎