Основатель Burger Heroes Игорь Подстрешный: «Когда ты сеть — начинаешь борзеть»

Первая бургерная Burger Heroes — небазовые бургеры в базовых интерьерах — открылась в Москве два года назад. Тогда в Москве массово открывали бургерные Аркадий Новиков (Farsh), Максим Ливси (Ferma Burger), Александр Залесский и Александр Лукин (Burger Brothers), но основателей Burger Heroes не смутила конкуренция. В 2016 году к управлению компанией подключились Дмитрий и Алексей Васильчуки, братья-совладельцы «Чайхоны №1». Сегодня у Burger Heroes 12 заведений, а выручка сети выросла с 2,5 млн рублей до 46 млн рублей в месяц (прибыль за 2017 год, по расчетам Inc., составит не менее 60 млн рублей). Игорь Подстрешный — один из основателей — в октябре запускает новый проект — паназиатское кафе в Столешниковом переулке, — а весной планирует расширять Burger Heroes в Европу. Предприниматель рассказал Inc., чем отличаются рестораны в Европе и России, как масштабировать ресторанный бизнес, не снижая качество, и почему он не боится открывать новые бургерные на высоко конкурентном рынке.

Главный принцип работы европейских ресторанов — из говна не сделаешь конфетку. На европейском рынке конкурируют по качеству исходных продуктов, а не по сложности их приготовления. В России думают: напичкаем курицу приправами, добавим гарнир, приготовим хитрым способом — и будет классное блюдо! По мнению европейцев, изначально свежим и качественным должно быть сырье, тогда хорошее блюдо получится при минимальной обработке. В Burger Heroes европейский подход, поэтому с весны 2018 года планируем экспансию в Европу.

Мы изучаем все тонкости работы с продуктом, чтобы вывести вкусовые ощущения гостя на следующий уровень. В серьезных европейских ресторанах подают дикий, промысловый, а не фермерский сибас. У нас это никому не интересно. Или, например, испанцы и итальянцы никогда не используют одинаковый сорт томатов для пасты и бутербродов. Это говорит о глубине изучения продукта. Мы подходим к продукту так же осмысленно: не используем готовое, у нас собственная фабрика, где мы готовим котлеты, булочки делает по нашему рецепту пекарня, соусы и начинки у нас тоже свои.

читайте также

Не обязательно начинать бизнес там, где не хватает какого-то продукта или услуги. Если есть рынок общественного питания, люди любят питаться вне дома, — значит, есть рынок для роста и развития бургерной.

Чтобы развиваться, нужно предлагать продукт, который сложно приготовить дома. Бургер — это универсальный, интернациональный, простой и понятный продукт, но для него нужен гриль определенной температуры, булочки не из магазина и т.д. Такой продукт можно предлагать в Европе — а позднее допилить рецептуру местными фишками.

Сейчас в России людей очень интересует паназиатская кухня. Все любят лапшу и суп фо, а лично мне в центре Москвы очень не хватает свинины в кляре со сладким соусом, Том Яма и спринг-роллов. Поэтому 13 октября мы открыли паназиатское кафе Pho Fighters во дворах Столешникова переулка — там, где барбершоп Chop-Chop, кафе Enthusiast — словом, заведения, образующие наш культурный пласт.

Паназиатское кафе не планируется как сетевая история. Это будет одна точка — мы соберем самые популярные и клевые блюда по доступным ценам в непринужденном интерьере.

Инвестиции в кафе уже перевалили за 6 млн рублей, хотя мы старались экономить. В основном деньги ушли на ремонт и коммуникации — около 2 млн стоила переделка вентиляции и электричества.

Мы очень близки к запуску еще одного проекта — Steak Heroes. Сейчас в процессе переговоров. Стейковый проект ломает привычную ресторанную арифметику. Я спрашивал у друзей: в Москве стейк, гарнир, салат и бокал вина за ужином стоят в среднем около 2 тыс. рублей. А мы хотим, чтобы это стоило 1 тыс. рублей. Схема та же: больше оборот, ниже рентабельность и никаких лишних расходов на аренду и маркетинг.

читайте также

Источник: данные компании

человек работает в компании под брендом Burger Heroes.

бургерных открыто в России.

млн рублей требуется на открытие бургерной площадью 120 кв. м в Москве.

процентов цены бургера составляет себестоимость продуктов.

года — срок окупаемости одной бургерной Burger Heroes.

млн рублей — выручка компании за 2016 год.

млн рублей — ожидаемая выручка за 2017 год.

процентов — рентабельность бизнеса.

То, что рынок бургерных в Москве забит, — иллюзия. В Москве только на «Афише» зарегистрировано 10 тыс. ресторанов, из них максимум 50 бургерных. Это полпроцента — капля в море! Поле для роста огромное. Бургерные конкурируют не столько между собой, сколько с «Шоколадницей», пиццериями и другими сетями. Другой вопрос — многие ли смогут соревноваться с нами по качеству.

Мы открылись летом 2015 года, когда Москва уже была охвачена модой на бургеры. Большая конкуренция нас не пугала: напротив, была уверенность, что рынок подогретый и на продукт будет спрос.

Наша бизнес-модель очень проста: максимальное качество бургеров при минимальной цене. Мы решили убрать все накрутки за бренд, маркетинг и топовую локацию и открыться на второй линии и на втором этаже. Хороший бургер — это непросто: должна быть котлета определенной толщины из говядины высшей категории, определенного типа булочка и соусы — и ребята, которым не пофигу, что они делают. Поэтому мы с самого начала запустили собственное производство.

Гость должен на 1000% понимать, за что он заплатил. Поэтому себестоимость продуктов у нас составляет до 50% цены бургера (хотя в ресторанном бизнесе принято 20-25%). Мы покупаем мясо, которое в магазине стоит по 500-600 руб. за кг, а некоторые наши конкуренты — по 300 руб. Качество ингредиентов различается в два раза, и потребитель это чувствует.

Мы заняли нишу между гастро-стартаперами без навыков управления бизнесом и профессионалами ресторанного рынка. У первых крутой брендинг, модный продукт, отличное паблисити, но когда дело касается кухни — норм списания, сроков хранения, технологий приготовления, — они говорят: «Я менеджер, я рекламу продавал! Я не очень в этом разбираюсь». Вторая группа — это серьезные рестораторы с многолетним опытом. У них отработанная технология, дорогое оборудование, отлаженная система обучения сотрудников и хороший сервис, но продукт они не чувствуют и всегда ищут компромисс между себестоимостью и рентабельностью. А нам не принципиален процент рентабельности — нам важен оборот. За счет большого оборота мы получаем большую прибыль.

Как масштабировать бизнес, не теряя качества: 6 принципов Игоря Подстрешного